不知道你的生活中有没有遇到过这样的现象，比如说你最近开始关注了某件事，于是突然发现，原来这件事在你身边其实非常普遍，而你过去却完全没意识到它的存在。这和我们个人的关注点有很大关系，一旦我们开始关注某件事，我们在这件事上的嗅觉就会变得敏锐，因而可以发现原本被我们忽略的事情。我之所以要先说这个现象，就是因为我最近也开始关注一件事，而这件事原来不再是个所谓的趋势，而是已经真切的发生了。这件事就是组织的数字化转型。
我开始关注这个问题，是因为去年一家世界知名的行业领军企业提出了一个项目需求，需要结合该企业数字化转型的背景去探讨如何为自己的财务团队赋能，让他们能够在全新的数字化背景下与自己所对接的业务单元形成良好的伙伴关系，既能做好服务，为业务赋能，又能运用数字化技术为自己赋能，提升自己的价值。正是因为这个项目，我开始对“数字化转型”这个话题开展了研究，一研究我才发现，原来很多企业都开始了数字化转型，并且也有了一定的成果。之后我又盘点了AEL的客户群体，也发现我们的很多客户也都在不同程度上实施了数字化的转型。之前只是较为零散地了解客户的转型情况，而经过这次盘点，我们更详细地掌握了大家的转型动态，这又为我的研究提供了有效参考。
什么是“数字化”
既然谈到组织的数字化转型，那我想先和大家聊聊什么是“数字化”。为了搞清楚这个概念，我参考了很多国际机构的研究，其中包括了多家全球知名咨询机构，例如麦肯锡、波士顿咨询、埃森哲、德勤、IBM、Gartner等，也有一些多年前就开展相关实践并取得一定成果的企业，例如微软、GE、西门子、施耐德等等，还参考了国内的一些企业的案例。综合来看，大家对“数字化”的解释各有不同，但会有一些共通的部分。
“数字化”的本质在于将我们的物质世界以数据的形式去展现，将我们所接触的各种信息转化为数据。我们现在正好身处大数据、人工智能、云计算的发展时期，这些新技术带来了全新的机遇，也带来了数字化转型的契机。我举个例子，以前我们要综合评价一个人，我们需要收集这个人的日常信息，包括基础信息和行为信息，至于如何能够有效利用这些信息，更多是靠经验和直觉。而现在呢，很多公司已经开始依靠技术，将一个人“分解”成几十个甚至几百个不同的维度，通过这些维度的数据去评价一个人，然后根据这些数据做出相应的决策，比如说是不是要贷款给你，或者是你需要支付多少保险费用等等。
数字化已经不再是一种科技狂想，而是真真切切出现在我们生活中，并且将来只会更普遍。对于组织而言，只要有能力，都想让这些新的发展趋势成为自己的助力，让自己获得更多竞争优势，因此，很多国际巨头企业开启了自身的数字化转型之路，并且越来越多企业开始跟进，哪怕是本着“其他人有，我也要有”的想法。不过我在研究过程中却发现，很多企业现在将“使用数字化技术”等同于“实现数字化转型”，这是个错误的认知。
什么是“数字化转型”
为什么我会说实现真正的数字化转型并不仅仅意味着“使用技术”呢？一个最重要的原因就是“数字化转型”的关键从来不是技术，而是组织的重大变革。换言之，“数字化转型”不仅仅是说组织引入了相关技术，而是从整个商业模式、组织文化、体系、再到人员和工作流程的一次彻底重塑。技术虽然重要，但它更注重的是组织战略。在这里我不方便提到哪个具体的组织，我自己了解到的情况就是这些组织都提到了自己正在进行数字化转型，但都集中在了技术层面，没有关注到其他工作的配套。
我一直都很反对将一个组织看成是一台机器，把组织中的每个要素看成是机器上的零件，这种静态视角会忽略组织中不同要素之间的复杂连接。于是我们可以看到，组织中一旦什么地方出了问题，大家都试图去找到所谓的原因，最后却无功而返。我们应当将组织视为一个系统，在这个系统当中，任何一个要素或环节出现了问题，我们其实是无法找到那个确定的原因的，它很可能是多个要素共同作用的结果。组织的数字化转型也是如此，它的关键绝对不是技术这一个要素，由于技术的加入，整个系统中的生态链会随之发生改变，正所谓牵一发而动全身，如果其他要素没有随着数字化转型而改变，如果整个组织没有产生系统性的变革，那数字化转型注定不会成功，所谓的技术，只是给组织增加了一台运算能力更强的计算机而已。
实现“数字化转型”的基础
组织数字化转型的关键其实是战略。既然如此，好的数字化转型战略靠的又是什么呢？讲到这里，我们都很清楚，战略的背后，其实是组织中的“人”，并且是每一个人，无论职位和地位的高低，上到高层领导者，下到最基层的普通员工，都是战略的关键，只是职责不同而已。
高层领导者可以是战略的制定者，也可以是对战略拍板的人，无论如何，组织采取什么样的战略，是根据他们的决策而定的。因此，对高层领导者而言，他们如何理解战略的内涵，以及定战略的“手艺”，都决定了组织数字化转型的效果。
中层管理者是承上启下的群体，他们既要理解组织的战略，还要能够准确地将战略意图传递给自己的下属；既要协助解决战略执行过程中下属遇到的问题和挑战，还要能够通过合适的渠道将基层的反馈传递给高层。中层管理者不是制定战略并最终拍板的人，但他们需要了解组织战略，并站在高层领导者的视角去看战略。
基层管理者是员工的代言人，他们承担的是员工和中层管理者的桥梁，在战略中处于偏执行层面的位置。可是这并不意味着他们只要去执行就好，如果能在理解战略并认同的基础上去执行的话，就会让结果与战略的连接更紧密。更何况，“如何执行”这件事本身也值得基层管理者去思考一下相应的战略。
组织中的员工，尤其是那些骨干员工，他们是战略能否实现的重要一环，如果没有他们的执行，任何战略都将是泡影。过去我们会觉得员工和战略的关系仅仅就停留在执行层面，高层定战略而员工管执行，各自做好各自的事情就好。但现在完全不同了，我们已经开始意识到“自下而上”的重要性，一个组织要采取什么样的战略，是需要融入“听得见炮火”的一线员工的看法的，他们才是市场的直接接触者，而不是那些整天坐在办公室的高层领导者。
改变人，先从思维模式开始
既然“人”在战略中是如此重要，而战略又是组织数字化转型的关键，那么，对于组织而言，想要实现数字化转型，首先就要考虑如何让组织中的“人”可以改变自己，用更加战略的眼光去看待数字化转型这个重要的组织变革。
想要改变一个人，最有效的方式就是改变这个人的思维模式。一旦思维模式改变了，他就可以用全新的思维模式想问题，也就会更主动地采取相应的行动。为此，我正式向您推荐AEL管理咨询的年度重磅课程《数字化时代的战略思维》，这门课结合了诸多组织数字化转型的大背景，和大家共同探讨如何在数字化转型的过程中，可以立足于战略视角去看待整个组织系统，从而实现数字化转型这一长期的、全局性的目标。
除了结合数字化转型这个背景之外，这门课还有四个极具特色的地方：
第一个特色是这门课依据过去前沿的理论研究，总结出战略思维的整体框架，分别从战略思维的高度、宽度和深度着手，让大家能够更动态、更系统地看清组织所处的行业以及组织当前的生态，而不是将组织视为孤立的个体，更不是将战略视为按部就班地计划。要知道，战略从来不是仅靠规划就能实现的，它是一门手艺，更是基于想象而得出的。
第二个特色是在讲解战略思维的高度、宽度和深度时，我们会配合相应的案例，从而帮助大家更透彻地理解战略思维。如果想要达到学习效果，AEL能够基于企业自身在数字化转型过程中遇到的各种问题进行案例的定制，使得学习更有针对性。同时，我们也会根据企业所遇到的问题设计其他跨行业案例，帮助学员进行跨界思考。
第三个特色是课程并非完全的讲授式培训，而是在知识点讲授的同时，通过团队教练的模式，激发学员自己的主动思考。学员不再是坐着听老师讲，而是全程都在思考、分享以及听别人的分享、融合别人的思考来得到答案。之前上过这门课的学员都表示自己非常“累”，却很有成就感，因为大家所找到的答案都来源于自己的思考，大家会更有意愿去行动，去实现自己的想法，这给学员们带来的极大的成就感。
目前这门课程仅对企业的高层领导者以及中层管理者开放，已有6家国内外知名企业的中高层学习过这门课程。但就像我之前说的，组织中任何一个层级的员工和管理者都需要具备战略思维，为此，我们也在加紧研发适合基层管理者以及核心员工的版本，敬请期待。
就在近期，为了应对疫情所带来的负面影响，我们已经将这门课进行了重新设计，开发了共2期、每期3小时的线上版本。线上版的课程会压缩团队教练的互动比例，以及案例的复杂度，但作为组织数字化转型期的准入课程，是可以保障效果的，并且也是节省成本的做法。待企业可以开展线下学习的时候，我们还能提供线下的团队教练辅导，以及后续战略规划相关的学习项目，以确保整体的项目产出。
如果你对这门课程感兴趣，欢迎和AEL管理咨询的顾问联系，我们将免费为你提供前期的相关咨询服务。
