前几天和几个在工作中认识的朋友吃饭，其中一个人就聊起了一件近期挺困扰他的问题。我这位朋友姓潘，我就叫他潘先生吧。他呢，是销售出身，后来转做市场工作，现在就职于一家挺知名的公司，带着一个5人组成的小团队。在很多人看来，潘先生正在处于职业的上升期，公司也很器重他，还把他纳入到公司的高潜项目当中，一切看起来都很让人羡慕啊。然而，就是这样一个在别人看来职业发展道路顺遂的人，也有着自己的烦恼。
他的烦恼就是自己带的几个下属，似乎非常缺乏内驱力，虽然能够完成工作，甚至还能完成得比较出色，却总需要自己经常花费时间和精力去指导他们，去推动他们做事。潘先生自己也有很多事情要做啊，他希望自己的下属可以更加独当一面，能够主动地思考和做事，建立起自己的内驱力。毕竟这对于下属自己也是有好处的。可是，越希望下属有内驱力，潘先生就越失望。这是他最大的烦恼。
按理说，如果只是因为员工缺乏足够的内驱力，似乎还不构成非常严重的负面后果，毕竟团队本身是能够出成绩的，只是过程累了一些而已。但是，潘先生是一个自我要求很高的人，使得他希望下属们也要对自己严格要求，这种要求上的差异，是他烦恼的主要来源。
谈内驱力之前，先谈谈“动机”
怎么样，听起来有些自寻烦恼吧？当时一起吃饭的另一个朋友就劝潘先生放过自己和下属吧，毕竟潘先生不能要求别人像自己一样，更何况他的下属是可以把事情做好的，假如潘先生能放下各种各样的要求，大家都会好过一些。
你对这个问题有什么样的看法呢？这是我向正在看这篇文章的你提出的问题，也是吃饭时潘先生问我的问题。出于好奇，我问了他很多问题，其中一个问题就是询问他对于“内驱力”的看法。潘先生的回答倒也简单直接，他就是希望自己的下属可以变得更加主动，自己能够多思考应该做些什么事情，而不是遇到情况就来问他。同时，他也希望下属能够自己多学一些新东西，这样对工作也有好处。
于是，我又问了潘先生，他有做些什么事情去帮助下属建立他们的内驱力？听到这个问题之后，潘先生看了我几秒，脸上似乎充满的迷茫，缓缓地反问道：“难道内驱力这个事情还要别人帮吗？这肯定是自己的事情啊。”你看，潘先生果然是一个对自己要求很高的人吧，他的内驱力就是自己为自己建立起来的，他也觉得下属的内驱力是他们自己要考虑的问题，跟他没什么关系。
你认同潘先生的观点吗？我先不做评价，还是要回到源头去看这件事。“内驱力”看起来是自己内在的一部分，完完全全是自己的事情，然而，我们无法要求一个人天然就能建立起很强的内驱力，就像潘先生的下属一样。那么，自己如果不能完全建立内驱力的话，是不是就没有办法了呢？肯定不是的，自己没有办法完全靠自己实现的事情，其实是可以依靠外部去推动一下的。
这里我想讲一个概念，叫做“自我决定论（self-determination theory）”。在我看来，这个理论最吸引我的地方，就是它会把人们的“驱动力”和做事的动机相结合，并且还会动态讨论“动机的性质”。
在“自我决定论”当中，它把人们做事的动机分成了自主动机和受控动机。自主动机这个部分就是潘先生非常看重的内驱力，而受控动机更多来源于外部的刺激。这时候，你也许在想，这个分类方法看起来并不新鲜啊，这是很多人都知道的问题。的确如此，但接下去，“自我决定论”会告诉你，其实动机是可以被改变的，也就是说，我们可以通过一定的方法，将受控动机转变为自主动机。
这种方法，就是潘先生可以做的。事实上潘先生并不是不愿意做些事情，否则的话他也就不会花很多时间去和下属沟通并且指导他们了。不过潘先生之前没有理解的是，他其实是可以做些事情来帮助下属进行动机的转变的，而不是要完全指望下属自己发生改变。所以，潘先生希望下属有内驱力，是要回到“动机”这个要素上去讨论的。
现在很明显，潘先生的下属缺乏的是自主动机，也就是潘先生希望他们拥有的内驱力。那么，下属的受控动机如何呢？显然是没有问题的，因为从过去的情况来看，只要潘先生对他们进行了指导，他们也就能把事情做好了。因此，潘先生如果能够解决动机的转变，他的烦恼也就能部分和全部消除了。
动机是可以被调节的
那么，潘先生可以做些什么呢？想要采取更有效的行动，就要先明确方向，对于潘先生来说，把下属的受控动机调整为自主动机是在明确不过的方向了，接下来，就是明确行动路径了。
事实上，“自我决定论”还不仅仅是把动机分成了两个类别，它还进行了细化出了动机的子类型：
比如说受控动机，它还能分为纯外部动机和内摄动机两种。纯外部动机呢，就是单纯依靠外部力量驱动，像是纯粹的追求奖赏或避免惩罚。而内摄动机呢，就相对好一些，人们会因为内疚或者不好意思而去做一些事情，虽然不完全出自于自己的意愿，至少也会因为减少自己的负面感受而去做。
而自主动机，则可以认为认同动机、整合动机和纯内部动机这三种。认同动机呢，则是要比刚才提到的内摄动机好一些，它是人们为了追求认同，或者是遵循自己所认同的价值观和理念，开始主动地去做是。整合动机就更积极了，它不仅代表了一种主动，当事人还会把外部需要达成的目标等因素整合到自己的行动当中。最后不用多说了，纯内部动机是最高境界，完全靠自己，不需要任何外部因素干预。
好了，说完了“自我控制论”对动机的分类，我们就能发现，潘先生的员工基本是处于纯外部动机以及内摄动机这两个阶段，想要让他们能够产生内驱力，至少要让他们往“认同动机”上去靠拢，随后再慢慢帮助他们做进一步调节。在当天的饭局上，我推荐潘先生采取三条行动策略，我也把这三条内容分享给你。
1. 盘点团队成员的动机状态
根据“自我决定论”，我们已经可以把一个人做事的动机分成五个类别，是一个相对细致的划分。这样一来，你就可以结合团队成员的实际情况来个“对号入座”。潘先生经过粗略思考，他觉得自己的5个下属都是处于“内摄动机”阶段的，那么，他之后就要只要考虑怎么一个个进行突破，把下属的动机调节到“认同动机”上去就好。也许在你的团队当中，成员的动机分布是更加多元化的，我会建议你先从处于“内摄动机”的人着手，因为他们一旦发生改变，你在后期会省下更多的精力。
2. 和团队成员进行一对一沟通，了解他们的想法和需求
想要改变动机，就需要一定的刺激因素。那么，刺激因素是什么呢？可能是钱、权力、名誉、地位，又或是学习和升职的机会，如果你不沟通，是无法知道你的团队成员到底需要哪一样，又或是哪几样的组合。管理者最应该避免的，就是去猜员工需要什么，或者是为他们提供你自认为他们需要的东西。讲到这里，也许有人会问：“我无法为他们提供他们想要的东西怎么办呢？”这也是很正常的情况，不过，你需要让团队成员知道你确实知道他们需要什么，你也确实有努力过。一旦你表现出了自己的真诚，员工是会感受到的，你们接下去再多讨论替代方案或者其他支持就好。
3. 让团队成员多感受一下自己的改变
当我说完前面两个行动之后，潘先生马上问我：是不是发现员工有所改变了，就要尽快再进行推进，让他们能够快速实现下一次改变呢？当时我心想，果然是一个要求很高的人啊。但我还是劝他冷静一下，为什么呢？理由很简单，人不可能在短时间内就发生翻天覆地的变化，当一个人有了积极的变化之后，不要急着马上进入下一阶段，而是要留下足够的时间，让自己感受已经发生的变化。只有这样，一个人的动机才有可能“固化“下来，变成自己真正的动机。而且，给予团队成员充分感受到他们的改变，也是为你提供了和他们进一步交流的机会——多聊聊你所看到的发生在他们身上的改变，表达你的积极感受，认同他们的进步。做这些事情，要比你能给他们提供多少额外的奖金，更能激励人心。
在我写这篇文章的时候，潘先生已经和他的几个下属进行了深入的沟通，还跟我说他以前从来没有发现自己的下属其实有着这样那样的想法，他想为下属提供支持，下属也表示他们也会更加主动去寻求进步。我很期待潘先生团队将会发生的改变，同时，我也很期待你对于“如何激发人们的内驱力”这个话题的想法和建议，欢迎和我交流。
