我们为何要重视员工敬业度？因为当一家组织的员 工高度敬业时，他们的绩效、投入度和生产率都会有所提高。如果员工感到快乐，觉得自己的努力得到了 赏识并意识到自己的岗位影响着企业的成功，那么他们就会奉献出超乎本职工作的热情。他们会不吝付出，为客户提供更优质的服务，真诚关心公司的成功。最终，敬业的员工更有可能得到企业长期的器重，始终如一地为企业的成功积极出力。
如果公司拥有一支敬业的员工队伍，那么它的员工留任率、产品质量、安全评级、收入、工作效率和生产率都会处于较高水平。据盖洛普调查(Gallup)报告：“根据财务、客户、留任率、安全、质量、损耗率和缺勤率等方面的综合指标来评估，员工敬业度评分居于前50%的事业部，其成功几率比位于50%的事业部高出近一倍。”
直至今日，全球的企业依旧围绕这一主题而绞尽脑汁，“员工敬业度”可谓是影响着组织的健康与持续发展。其实“敬业度”是一个内涵丰富的词汇，受到多种因素影响。提升敬业度不能只关注一两个方面的因素，更不能落脚点只在“敬业度”本身。许多企业也意识到了这个问题，他们从公司政策、薪酬福利、人力资源体系等各个环节的工作上着力，使它们共同对敬业度提升产生作用。
做到这些就足够了吗？事实证明远远不够。今天，AEL就和大家分享一下，想要提升员工敬业度光靠制度与体系是远远不够的，还有一项更为关键的要素——一个说起来简单可做起来非常不容易的要素— —那就是“人”，也就是企业的高层领导者、员工的管理者以及员工本身。他们在“员工敬业度”中起到何种作用呢？我们一起来看一下 。
再强调一遍，高层领导者、管理者和员工对员工敬业度的提高有着至关重要的作用。显然，企业期望让自己的员工敬业，但是员工可没那么容易“被敬 业”。如果他们的直接上司没有通过实际行动来肯定他们的工作质量；如果组织没有清楚地告知他们的工作对企业的成功有何贡献；如果他们发现，管理者和高层领导者对他们要求的是一套，自己做的却是另一套，那么他们的敬业又从何谈起？所以，整个组织中的“人”——高层领导者、管理者和员工——必须共同努力。
1、高层领导者的“战略角色”
高层领导者虽然不会直接领导员工，但他们仍然有自己的职责，因为他们需要勾画愿景，并让自己的行动符合愿景所传达的信息。作为企业的“家长”，高层领导者要设定愿景、价值观和使命，这些是所有其他行动的依据。也许有人会提出问题：普通员工会关心这种战略问题吗？他们似乎更关心自己———拿多少工资以及能有多少发展。然而事实并非如此，对于从事基层管理甚至作为基层员工的大多数人来说，我们并非不关心此类问题，而是我们无法参与。因此，高层管理者在我们心中就代表着公司的意志。员工无法专业地评估高层领导者的行为能力，但我们可以判断他们是否言行一致。因此，对于高层领导者来说，他们影响员工敬业度的一个关键因素就是自身行为是否符合公司的使命与价值观。试想一下，如果一个组织的使命宣言是“重视合作”，那么高层领导者们就要积极参与合作过程，行动必须与自己声称的理想保持一致。这是与员工建立信任的关键。高层领导者如能带头坚守公司使命与价值观，员工们更有可能会以他们为榜样。同样，如果公司说自己重视“畅所欲言”，结果却没有建立任何员工与高层领导者对话的渠道，那只会带来员工的不信任与情感上的排斥，敬业度 也就无从谈起。
2、员工管理者的日常表彰
我们在任何一次培训都会对管理者强调，例如非人力资源经理的人力资源管理等，员工的直接管理者对于员工的敬业度、绩效等负最主要的责任。员工的管理者对于员工的工作环境着巨大影响，这里不是指“物理环境”，而是管理者要根据员工个人和公司的需求，有效地安排员工的工作、发展他们的技能等。那些高敬业度的员工，他们的管理者往往会更重视员工技能的提高，实现组织的目标。与先前提到的企业高层领导者相比，员工的管理者与员工的个人接触更多，因此，他们需要关注一些最基本的工作，例如对员工的个人优势予以支持、表彰和重视。管理者要学会表彰员工的贡献，让其保持创造价值的热情，更好地激发他们的潜能，因为表彰员工贡献是一项非常低风险、高回报的事情。如果可以，企业可以实施更为直接的表彰和奖励计划，公开认可员工对组织的贡献。AEL 曾建议某企业的人力资源部门，与业务部门管理者共同配合，将对于员工的表彰作为企业倡导文化、鼓励员工个人进步的事例，这些事例可作为新员工入职培训的典型案例，也可作为其他员工的榜样，鼓励其进行更多值得表彰的行为。这样不仅是对员工的激励，更能帮助管理者强化这种行为。对于大多数员工来说，管理者是他们实现能力提升和职业发展的一道门户，因此，管理者同自己团队的成员建立个人关系十分重要。员工希望自己的贡献能得到赏识，而管理者需要为员工分配合适的项目，让他们各展所长，并对杰出的工作成果予以奖励。
3、员工内心的意愿与情感
提升员工敬业度最基础的保障就是员工自身期望自己能变得敬业，如果员工从没想过让自己如何敬业，即便是再好的制度、再优秀的管理者都无济于事。对于员工来说，首先要认可自身工作的价值，随后思考如何在日常工作中为自己、为组织创造更多贡献，获得自身成长。因此，解决员工自身敬业度的关键要素便是“意愿与情感的投入”。一旦对自己的工作投入情感，便会有意愿将工作做好。情感与意愿的一个最重要作用便是员工自身会充满干劲，充满力量。这些员工非常清楚地知道自己的工作为公司使命和业务成果做出了哪些贡献，他们对组织有情感上的依恋，了解自己的角色以及对商业战略的影响。他们更期望在一个互相尊重、公开交流思想的环境中工作。对于组织而言同样如此，任何一个组织都愿意给这些投入情感和意愿的员工更多发展方面的机会，有了这些机会，更能促使他们敬业。员工这样的意愿以及情感投入并非与生俱来或无条件存在的。企业在最初的招聘时可以招聘到那些对工作充满激情的人才，可是在实际工作中如何保持他们的这种激情并更多激发他们的意愿与情感，除了制度因素，就要依靠上述提到的高层领导者以及员工的管理者们了。即便如此，虽然高层 领导者和管理者的作用不容低估，但归根结底，忠于组织、爱岗敬业的主要责任还是要落在员工个人肩上。企业需要为敬业度的提高建立框架，但员工必须以积极、专注和开放的心态去接纳这些理念和机会。他们必须了解自己的工作对公司整体战略有何贡献，并充分利用升职和发展的机会，还要为同事、管理者和高层领导者之间的思想交流提供支持。可以说三者各自的任务都不轻松。
4、三者需相互支持与协作
员工、管理者和高层领导者在提升敬业度的过程中，离不开对彼此的支持。例如AEL经常遇到许多企业的培训专业人士有着这样的困扰，他们的业务管理者提出某个培训需求，但高层领导者却无法看到这个培训项目所能带来的价值，不愿提供支持，那业务部门管理者也许会失信于员工，让员工认为企业不愿为其的发展而投入。又例如一个企业中较为普遍的现象，管理者未能充分利用员工的优点，在布置任务的过程中也没有准确传达信息，那么员工就无法清楚地认识到自己在这项任务中发挥着怎样的作用，也不知道他将创造怎样的价值与贡献。又例如，如果员工根本不愿为实现目标和价值观而努力付出，那么高层领导者及管理者又何必煞费苦心地去设定目标和价值观呢？因此，三者各自承担的职责与使命缺一不可，并且在实践中需要相互配合，这样才能全面提升员工的敬业度，而非只是某一方的一厢情愿。
5、我们需要怎么做？
为了让员工的敬业精神落地生根，搞成领导者的一项重要任务便是针对每个岗位的价值和目标传达清晰而一致的信息，并身体力行这些价值观。员工的管理者们必须了解、发展和调动员工，让他们能最大限度地发挥自己的技能优势、释放自己的能力和雄心。员工一定要抓住和利用一切机会，去提高技能、发展自我，从而提高敬业度。组织必须建立一个尊重员工的安全环境，鼓励他们交流思想，同时为他们提供充满挑战和刺激的工作。AEL在实践中发现，若想建立高敬业度文化，企业要通过提出以下三组问题来了解企业在员工敬业度方面的工作成效：1）入职培训是否能有效地为敬业精神奠定基础？2）员工的技能组合有哪些？这些技能与他们的工作有什么关系？员工与各自的工作是否有匹配失当之处，导致为员工分配的工作对他们来说既无挑战性也无趣味性？3）高层领导者和管理者是否言行不一？除了评估和实施提高敬业度的举措之外，企业还要认识到这个过程的完善是永无止境的。根据员工动机和背景的变化，你要随时对他们的敬业度进行监控，并不断改变策略。
现在已经有一代又一代的新人加入劳动大军，所以，哪些东西对员工具有吸引力且具重要性，也会随之而变。通过培养员工的敬业精神，企业会受益良多，但这个过程需要的是专注和干劲。不过，这项事业仍然值得追求，因为你将可以利用你最宝贵的资产——你的员工，他会为你带来意想不到的收益。
AEL也将不遗余力配合企业实现各类具有挑战性的人才发展目标，因为我们是企业的优质合作伙伴。
