根据2016年的一次调研显示：如果要满足组织未来3-5年的发展，目前组织内部平均只有2/3的管理者满足要求。为了克服这个问题，组织正在寻求加速领导力发展的方法，建立相关体系、设计相关项目以及制定相关流程来缩短业务需求与实际情况之间的差距。
正是由于这种领导力的短缺，众多组织在一段时间里通过从市场上获取外部人才以及提供大量领导力发展的培训项目来解决这一问题。不过现实依旧难以令人满意，不仅行业所需的专业技能无法被领导者们掌握，领导者个人的知识与相关经验也无法满足变化多端的市场所带来的冲击。
许多组织的人力资源专业人士谈到，将一名有潜力的优秀员工培养成为初级管理者就需要大量的时间，而将一名具有潜力的中层管理者培养成高层领导者，平均需要花费29个月才可能满足业务发展的需求。幸运的是，仍有一部分组织在领导力发展方面表现优异的组织值得大家借鉴（这些组织有能力输送超过70%的领导者来满足组织未来3-5年需求）。
本次月刊AEL就和大家一起分享那些领先组织在领导力发展方面的做法，期望能为大家提供借鉴，加速领导力发展，为组织未来的发展提供业务所需的关键领导者。
- “识别高潜力人才”比“提供培养项目”更重要
领先的组织十分清楚一个问题：确保组织发现管理人才并稳定输出领导者的关键是为那些展示出对未来业务发展具有积极影响，且具有发展潜能的人才提供个性化与差异化的发展机会。相信所有组织都知道识别高潜力人才的重要性，但具体应该怎么做大家仍有许多困扰，因为对于组织来说评估人才过去的绩效表现要比预测他们未来的表现来的容易许多。
领先组织识别高潜力人才的常用信息有以下几个：
1、批判性思维/认知能力测评
2、基于能力的相关评估
3、基于情境的相关评估
4、行为/个性方面的评估
5、来自客户的反馈
6、360°反馈
7、来自上级主管的反馈
对于高潜力人才培养虽然非常重要，但许多组织缺乏对高潜力人才识别的方法。领先组织倾向于使用较为正式的测评与评估对人才进行识别，而这些领先组织最为关注的是“批判性思维”以及“认知能力”方面的测评。批判性思维对于各层级的管理者都是一项必备的能力，也代表着一个人持续学习与成长的能力。但许多组织却会忽视。接着重要的两项便是“基于能力与情境”的相关评估。评估能力很重要，但更重要的是要判断高潜力人才如何使用这些能力；而基于情境的评估能帮助组织掌握这些高潜力人才在面对复杂多变的环境时将会作出何种反应并采取何种行动。
另外要提的是，领先组织会为各层级管理者提供发展项目，但对于高潜力人才的投入会更多。组织要记住的是，任何一项投入都要有预期产出，并对实际产出进行分析，这样才能确保每一项投入能为组织带来竞争力。
- 使领导力发展项目结合业务，强化责任意识
根据调研显示，领先企业之所以能为组织提供更多符合未来业务发展需求的领导者，不是因为他们设计了多么有特色的领导力发展项目和内部发展流程（虽然这些很重要），而是因为他们将业务与发展项目和相关流程进行了有效结合。想要发展发展领导力，没有比结合业务更合适的方法了，同样，没有比业务领导者更合适的项目参与人选了。目前绝大部分组织仍将领导力发展的重任压在人力资源相关部门身上，这点没有错，但领先组织不会忽视业务部门管理者，尤其是领导力发展项目参与者的上级管理者的参与以及高层领导者的支持。
从最初的领导力发展项目开始，也就是从初级管理者发展项目起，组织就必须考虑如何将实际业务与项目做有效结合，同时在项目过程中不断强化管理者在企业中的角色与责任意识。这些都是日后衡量项目效果的方面。
说到结合业务你会很同意，但说到强化这些管理者的角色与责任意识也许你会感到困惑。对领先组织最佳实践的研究与总结发现，他们之所以出色并不只是依靠项目与业务的契合度，他们更会在通过各类领导力发展项目在组织内部建立一种文化与意识，让每一位管理者清楚认识到他们对组织的领导力发展负有责任，而不是认为这是人力资源部门的事情，而衡量管理者责任意识的重要指标便是他们参与领导力发展项目以及日常辅导下属的参与度。
- 正式与非正式手段相结合
一旦高潜力人才被识别出来，组织也对他们未来的发展进行了投入并有强烈意愿帮助其发展，那我们就要问一下自己：除了提供相关发展项目之外还有什么方法能在有限的时间内培养出合适的领导者呢？让我来回答你吧，领先组织他们会运用正式的培养项目与非正式的在职培养、教练辅导以及扩展性任务对这些高潜力人才进行综合提升。其中，这些组织最重视的是“常规工作任务之外的扩展性任务”以及“领导力发展项目”。
近年来许多组织开始变得扁平化，这无形当中减少了管理者的上升通道，也让他们失去许多学习更深入的领导力的机会。因此，领先组织会借用单个项目或临时性的扩展性工作来帮助高潜力人才提升领导力，在正式成为领导者之前可以对领导角色形成概念并强化其责任意识。但为了确保他们完成任务，组织需要提供一定支持，例如正式与非正式的教练辅导等。
任何一个组织不能盲目将一个人推到领导岗位上之后再观察与考核他们能否胜任，我们必须为他们提供机会——帮助他们成长的机会或者让他们能够证明自己的机会（这也是帮助组织自身规避领导者不胜任所带来的风险）。平均来说，组织需要花费18个月左右的时间将一名优秀员工培养成初级管理者，需要花费29个月左右的时间将一名有潜力的中层管理者培养成一名符合未来业务需求的高级领导者。
这就说明了除非组织有能力从外部获取到适合自己的人才，否则就要采取适当的行动来加速领导力培养。找到正式与非正式手段间的平衡运用并且提供以业务为出发点的扩展性任务将帮助组织缩短领导力之间的差距。
- 结论
组织经常困扰于如何找到一名拥有出众能力的优秀领导者带领组织前进，实现未来的目标。因此，组织培养自身识别与发展领导者的能力就变得不可或缺，这是体现组织自身能力以及在市场上获得竞争力的关键要素。
组织想要加速领导力发展，培养出最适合的领导者，可以参考上述的三大关键策略：
1、通过七个方面的信息对人才是否具有潜力作出评估，因为发展人才的前提是找到适合发展的人才。
2、组织所设计的领导力发展项目一定要与业务相结合，并且在项目过程中不断强化管理者的角色认知与责任意识。同时组织要在内部建立相关文化与认知，鼓励现任管理者参与到领导力发展项目中，而不要把这项重要工作完全交由人力资源部门来进行。
3、只是依靠领导力发展项目并不足够，还需要结合非正式手段来加速领导力发展。组织可以提供扩展性任务来进一步观察所培养的人才的领导才能，同时也要为他们提供相应的辅导与支持。
- AEL最佳实践
前文说了那么多内容，就是想告诉大家，对于加速领导力发展来说，组织一定要将其视为战略实现的一部分，将其放在战略层面进行思考与执行。在此，AEL为大家分享一下自己的最佳实践，因为我们知道，在领导力发展这个问题上需要更战略，并且将这种战略转化为最终的领导行为，有良好的产出。在这里我们准备了一些问题，让大家为领导力发展策略的制定提供有效依据：
1) 管理者理解组织战略吗？他们能向下属解释清楚组织战略吗？他们知道自己在组织战略实现过程中所扮演的角色以及所承担的义务吗？他们知道自己将要面临的挑战吗？
2) 管理者是否有能力将组织目标分解为具体的行动计划？怎样衡量这些行动计划？当遇到特殊情况时是否能平衡组织战略与实际情况之间的需求吗？
3) 管理者之间是否能有效跨部门合作，产生良性互动？是否能为自己的部门与团队负责，同时又能顾全大局为组织成功负责？
4) 组织是否拥有确保战略执行的内部能力及领导力？领导者是否有能力带领组织实现目标？怎样将这种能力转化为日常行为？
5) 组织战略与目前的日常业务行为是否有效连接？管理者是否能描述这种连接并与部门工作相结合？
6) 组织现有的领导力发展策略是否满足了未来领导者的需求？组织是否明确未来领导者所需具备的能力？是否能确保目前的高潜力人才识别手段有效？
7) 对于正在影响战略实现的真实与潜在风险，管理者是否有能力进行干预，组织是否有能力提供支持？
这些问题不能涵盖领导力发展准备阶段的所有疑问，但厘清这些问题能帮助组织有效开展领导力发展项目。再次强调，领导力发展是为了满足组织未来的发展需要，是培养未来所需的领导者，组织不能一味“求速成”。
