今天要来聊一下“员工敬业度”这个话题。话题虽老，但几乎所有组织都在员工敬业度上投入大量的人力和财力，因为实在太重要了。
近年来员工敬业度遭受了巨大考验，众多组织绞尽脑汁利用各种方法和手段使自己的员工更敬业，同时，组织每年也在内部开展“员工敬业度”调研，就是为了更了解员工现状以及哪些因素可以使员工敬业。然而在AEL的实践中我们发现，许多组织在员工敬业度调研方面却遇到了很多问题造成调研结果失去了应有的参考价值。
经过AEL与多家企业的沟通中发现，他们深受员工敬业度调研有效性的困扰，而经过归纳与总结，这些主要困扰达7 项之多，这些是普遍困扰许多企业的问题。在本次月刊中，AEL将详细和大家讨论这些问题以及这些问题的解决方法，同时，在文章最后还有彩蛋，AEL将与大家分享进行员工敬业度调研的关键提问，希望帮助大家改善目前组织中员工敬业度调研的有效性。根据AEL的实践总结，组织在员工敬业度调研的障碍主要集中在以下7个方面：
-- 组织近期进行变革，不适合进行员工敬业度调研
无论你所处的组织是几万人规模的全球化组织亦或是几个人的小公司，变化无处不在，我们都要面对。如果要等到组织完成变革后才开展员工敬业度调研，那一切都晚了。AEL建议，组织可以化变革为契机，变革时期是了解员工敬业因子的最佳时机。在变革时期获得的来自员工的反馈是组织非常好的指导方向，在身处变革时期的员工来说，组织如果能倾听他们的不安以及他们的期望，对于提升他们的敬业度有着重要的作用。变革时期的员工敬业度调研，组织需要度身定制相关问题，既要了解员工的不安因素，也要了解他们对变革的看法及未期望。
-- 总害怕结果不甚理想
不能因为害怕失败而不作为。如果你害怕员工敬业度调研的结果不理想，因为组织目前确实存在许多问题，那说明我们更要进行调研来了解这些问题并加以改善。AEL建议，不要害怕这次结果不佳，如果真的结果不理想，对组织来说是件好事，因为员工说出了自己的真正想法。不好的意见是来自员工内心的声音，将其视为建设性反馈，针对这些问题进行改善才是关键。
-- 以前经常进行调研，但没效果
对于调研没有效果这个问题，在AEL的实践中发现，大多数并非调研的流程出现问题，而是组织内部对于调研的总体把控出现问题。总结下来主要有以下几个因素：
1）公司领导者支持吗？
领导者的支持表明他们对这项工作的重视，决定了调研的成败，同样也代表了组织对员工敬业度问题的态度。
2）调研前有详细计划吗？
员工敬业度调研并非简单的发个问卷让员工填写，收上来后总结一下那么简单。组织需要将其视为一个重要项目，要有详尽的计划。
3）是否只是执行了计划？
计划的制定是为了执行，这没有错，但我们没法确保我们的计划万无一失。在执行计划过程中根据实际情况进行调整是重要的工作。
4）是否收集了针对调研的反馈
在调研过程中也要向员工收集关于调研本身的反馈，这有助于我们改进调研，让其更为有效，贴合实际需求。
5）管理者是否协助跟进？
在调研的各个阶段员工的管理者是否提供了支持以及按照相应的责任要求进行协助也左右了调研的成效，他们是调研有效开展的关键所在。
6）你确定真的没效果吗？
也许我们判断是否有效的标准是统计后的“得分”，因为分数平平所以我们觉得没有效果。不妨通过一些当面沟通的方式了解员工具体的想法，而不是仅凭表面数据来进行判断。
-- 不清楚如何正确开展调研
许多组织在调研开展前就犯了愁，不知有哪些关键步骤要进行。员工敬业度调研绝非简单地进行一项问卷调查，而是一个过程。在前文中我们已经提到调研前需要有详细的计划，AEL建议可以遵循以下步骤：
1）获得高层管理者支持，使其了解调研的真正价值
2）组建调研项目团队（包括外部供应商）
3）制定项目总时间轴及各关键时间节点
4）选择调研方法
5）根据企业实际情况设计调研内容
6）决定参与调研的范围
-- 无法鼓励员工参与，获得真实信息
进行调研最重要的就是获得真实有效的数据，如果组织如火如荼地展开调研但所获数据完全没有参考价值，一切都是白费。AEL建议，组织可以从三个方面来进行：
1）建立信任
在调研开展前就让员工了解每个人的答案将会严格保密，调研结果作为改善组织现状所用，而不是员工的个人意见。当然，如果组织通过第三方机构进行调研，其专业的展示也是获取员工信任的因素。
2）明确价值
在调研开展的各个阶段都要向员工阐述，并告知他们具体细节。这样可以让员工知道组织开展调研是有详细计划且有诚意。注意，在这一过程中也要向员工明确其所需承担的责任。
3）授权给员工
例如在调研的各个阶段询问员工的建议，例如流程是否为其造成麻烦或问题设置是否贴合实际等，同样，调研结果的实施也需要其配合，也可询问其想法。
-- 忽略了调研各个阶段的沟通
在调研开展的各个阶段与各干系人的沟通必不可少，由于组织的情况各不相同，所以没法用“套路”的谈话模式，沟通的方式和内容也需要规划。AEL根据自身实践，建议企业可以从以下几个大方面进行：
1）调研开展前
调研开展前4-6周与高层领导者会谈，获得其支持并明确其角色与责任；调研开展前1个月向所有干系人发送正式声明邮件，详细介绍调研具体事项，明确各方责任与义务；调研开展前1周再次发送提醒邮件。
2）调研开展中
调研开展当天发送邀请邮件，鼓励干系人的参与；调研开展后每周1-2次发送提醒邮件；调研结束前2-3天发送最后提醒邮件。
3）调研开展后
调研结束当天发送感谢邮件；调研结束后一周向所有干系人发送调研结果的概况，使其了解调研初步成果；调研结束后3周进行与高层领导者进行后续跟进会谈，制定跟进及改进计划并明确各方角色与职责；调研结束后1-2个月发送详细的调研结果报告；发送完详细调研报告后开展全员跟进计划，与所有干系人分享具体结果的同时向其明确后续行动计划。
-- 管理者没有跟进调研结果
出现这一问题的一个原因就是管理者没有意识到自己对于员工敬业度所起到的作用。AEL建议，想要管理者协助共同跟进调研结果并改善现状，就要根据他们的需求让他们看到提升员工敬业度的价值，因为他们了解价值后才可能配合。管理者可以和员工就调研结果进行沟通，询问其对调研的反馈以及他们今后所需的支持和帮助，并探讨下一步共同的行动计划是管理者与员工建立相互信任的重要途径，同时，也让员工明白组织进行员工敬业度调研是有意义的，是真切希望与员工一起改变现状的。另外，据研究显示，如果管理者共同参与调研结果的执行中去，员工的敬业度提升是普通员工的6倍。
-- AEL最佳实践
前文主要围绕企业在开展员工敬业度调研所遇到的实际问题，接下来我们会分享员工敬业度调研问卷内容的几个重要方面与部分关键问题，可供大家借鉴。1）关于工作场所满意度的问题
您在工作中的开心程度（1-10 分）
您会推荐朋友来这里工作吗？
您对您的职业发展路径有清晰了解吗？
您目前对工作与生活平衡的感受（1-10 分）
2）关于个人认同的问题
假设您想辞职，您的理由会是什么？
在工作中您感到有成就感吗？
管理者是否频繁向您表示出认同感？
上次您完成重要工作时，是否得到了管理者的认同？
3）关于员工留人的问题
您认为您可以发挥自己的全部潜力吗？
如果再给您一次机会，您还会申请目前这份工作吗？
您能想象一年后您在目前职位的状况吗？
您认为管理层是否认真对待了您的反馈？
4）关于组织文化的问题
您认为目前组织管理的透明度如何？（1-10 分）
您目前能阐述组织的文化与价值观吗？
如果用三个词，您会如何形容目前的组织文化？
当您向管理者进行向上反馈时，您的感受如何？
您觉得同事之间显示出足够的尊重吗？
您认为我们目前的工作环境符合组织文化与价值观的描述吗？
您在工作中获得乐趣了吗？
以上是AEL为大家罗列的一些关键问题，具体问题的完善还需要依靠各位专业人士根据企业实际状况进行定制化设计。当然，如果您需要第三方机构的帮助，AEL管理咨询将协助您一起完成这项重要任务。
