2020年，一场疫情席卷全球，对全球各国的经济都产生了不同程度上的负面影响。即便我国已经大规模复产复工，但我们所处的毕竟是全球化市场，各国的命运早就连接在了一起，哪怕我们国内的形势缓和了，却依旧无法逃脱经济受挫的命运。
AEL和很多企业沟通时发现，疫情的爆发让很多企业都感到措手不及。原定的战略还有目标，如今都需要结合当下的局势以及之后可能出现的新状况重新思考和调整，这给企业的高层领导者造成了很大难度，相当于很多事情都要推倒重来。
即便挑战摆在我们面前，我们依旧知道战略对于一家企业的重要性，关于怎么制定战略这件事，我就不过多阐述了，各家企业都会有自己的方式。我今天想和大家讨论的，是更偏向于思想层面的事情，也是在思考和制定战略的时候一定要关注的问题，那就是“达成共识”。
“达成共识”为什么重要？
我们平时都在强调“达成共识”，那么，它到底为什么重要呢？也许你会觉得这个问题无需多问，这是我们平时一直强调的，做任何事情之前一定要先达成共识，这样能确保大家行动的方向会是一致的，也会少很多分歧。这点没有错，但还是无法完全解释我们工作中遇到的很多问题。
我举一个简单的例子，开会时公司大老板说明年的业务重点需要调整，要把某个原本只占业绩比例很小的业务做大，参会的各个重要部门的老大都没提出自己的意见，纷纷点头。请问这是达成共识了吗？
那我们再来看一种情况，还是这家公司的大老板说明年的业务重点需要调整，将小规模业务做大，这次参会的各部门老大都发表了自己的看法，有人觉得把目前那块小规模业务做大，对公司长期发展是有好处的，但有些人则不这么认为，觉得会耗费公司太多资源，公司应该继续把当前公司最厉害的业务做得更好，强化优势。大家讨论了很久，大老板也综合了各方意见，过了一段时间，大老板还是决定要在小规模业务上发力，大家也就认可，不再多说了。那请问，这种情况算达成共识了吗？
从实际情况出发去想这两种情况，其实都不一定达成共识。第一种情况很明显，大家都没有提出意见，并不代表没有意见，可能是迫于大老板的权威。第二种情况呢，大家虽然热烈讨论了，最终还是大老板拍板决定，并不能排除有人对结果有异议。事实上，想要“达成共识”是非常具有挑战性的事情，你既不能利用权威的力量去打压别人，让别人同意某个决策，这会导致接下去的所有行动变形；你也不能指望别人一味妥协，总是自己忍气吞声地认同你，这同样不利于接下去的行动，万一那个忍气吞声的人正好是关键角色呢。
从这些情况我们可以看到“达成共识”的重要性，毕竟表面上的那些认同并不意味着对方内心真的这么想，或者也没有完全理解你想要表达什么。无论如何，这种表面上的共识都会损害接下去所有行动的有效性，更会伤害一些重要战略或目标的实现。
虽然我们不能指望使用权威，也不能指望对方妥协，但在我们的工作中，使用这两种做法去达成共识的情况屡见不鲜。那么理想中的“达成共识”是什么样的呢？我个人觉得，它应该是建立在理解和认同的基础上的，大家要理解和认同的并不是具体做某一件事，而是一个大方向和整体目标。以企业的战略和目标来说，所谓的“达成共识”，就是大家都理解企业的战略是什么，也认同企业的目标，至于那些非常细致的步骤，可以不在“达成共识”的范畴。换言之，“达成共识”追求的不是绝对性，而是有利性，不用去追求百分百完全的认同，只要大家理解和认同什么是对战略和目标的实现最有利的事情，一起把它做好就可以了。
战略对一家企业之所以重要，是因为战略关系到企业的生死和发展，而不是高层领导者花了多少时间去构思战略，也不是企业花了多少资源去制定战略。我一直强调战略需要依靠“人”的执行才能实现，那么这些去执行战略、需要将战略落地的人能否清晰了解公司的战略及目标，就是他们能否有效执行的基础。战略的制定过程看起来是理性的、技术的，但实际上，它是感性的，是一个让大家达成共识、凝神聚气的过程。一个明确的并且是达成共识的战略，能够指导所有人在行动时，清楚知道应该做什么和不做什么。
一个残酷的现实......
之所以要和大家聊这个话题，就是因为AEL近期发现，很多企业受到疫情的影响，大家所面对的外部环境以及内部条件都发生了很大变化，不得不重新调整战略。既然涉及到战略的调整，那么如何去达成新一轮的共识，就成了新战略和目标能否实现的前提。在战略这件事上，“达成共识”并不仅仅局限于确定方向和目标，从目标的确定到全员通过行动执行并落实战略，需要大家对企业的愿景、使命、价值观、战略规划、优势和差距、关键任务举措、衡量指标等多方面内容达成共识。
在AEL的实践中，我们经常会发现企业中不同层次管理者和员工，大家对战略的理解是完全不同的。如果让中层管理者复述一下企业的战略以及今年最重要的目标，极少遇到能百分百能够描述准确的，有些中层管理者甚至只能回答出20%-30%。可以试想，中层管理者对战略和目标的理解都不在一个频道上，又怎么指望他们能达成战略上的共识，也就更别指望基层员工能够理解战略和目标，将战略落地了。
但这还不是最严重的情况，我还要说一个更残酷的现实......就是你有没有想过，为什么会出现中层管理者不能有效理解战略的情况发生？一个很重要的原因就是他们的老板——各个业务或者部门的领导者，也就是那些参与到战略讨论和制定的高层领导者，他们没有向下清晰传达企业的战略和目标。
我们遇到过很多企业都在强调员工的执行力，业绩不佳，是执行出了问题。不过每次在项目的需求了解以及前期诊断时，我们都会探寻执行力不佳这个表象问题背后的底层原因，很多时候就会涉及到高层领导者的战略共识问题。我不能保证高层之间达成战略共识了，就能保证战略的执行，可是没有事先达成战略共识，那执行时一定会走样。
高层如何达成战略共识
像我之前举的两个高层开会的例子只是简化的场景，真实情况一定要复杂很多，为此，企业需要付出更多精力去关注高层能否达成战略共识这个问题。只有他们首先达成共识，企业的战略和目标才能最终明确下来，而那些高层，才更有可能更精确地向下传达。那么高层可以通过哪些方式达成战略共识呢？我将高层达成战略共识的重要节点总结成了七个步骤，一共21个字：认现状—调认知—看市场—做排序—配资源—立愿景—达共识。
1.认现状
我们先要清楚自己当下的状态，这样才能更合理去制定战略，也更清晰自己该如何去实现目标。即便是企业的高层团队，大家所处的状态也好，所面临的业务现状也一定各不相同，那么，就相互了解一下对方的现状以及当下的状态是什么样的，相信高层们是能够允许差异，也能包容差异的。更进一步来说，这也是一个坦诚与共享的过程，相互理解也是达成共识的重要前提嘛。
2.调认知
当高层团队清楚了大家的状态之后，我们便可以做一件很重要的事情，那就是“统一思想”。这样做最大的好处就是在高层团队中形成统一的认知，包括对战略和目标的认知、对大家各自状态的认知、以及对业务现状的认知等多个方面，并且大家还能用统一的思维模式去思考接下去的事情。
3.看市场
我们都知道，战略不可能只看自己，也要看外部环境。那么统一完高层的思想之后，大家就能够一起看看外部市场的环境，以及自己企业在市场上的处境等等。由于各个高层负责的业务是不同的，大家不仅能从自己的视角出发去看问题，还能相互补充，形成企业的全局视角。
4.做排序
战略，也是一个重要的取舍过程。企业的资源毕竟有限，不可能面面俱到，为此，在制定战略和目标的时候，就需要对各个事项进行排序。事情都很重要，但也有主次之分。在排序的过程中，我们也能看到高层的想法，这个过程可能会有分歧和矛盾，不过这些问题一旦被摆到台面上了，也就有了探讨的空间。
5.配资源
有了排序之后，高层们就能根据这些排序审视和盘点自己的组织资源，共同探讨如何有效利用这些资源来达成自己的战略和目标。与此同时，在审视和盘点资源的过程中，也是让高层团队回过头看之前排序的时机。如果在排序中认为重要的事情，但实际上组织的资源不允许，那高层团队就需要思考，是换排序、还是创造条件、又或是其他办法。如果资源和排序非常匹配，那会更坚定大家的信心。
6.立愿景
这里所说的愿景并不是一家企业的Vision，而是以新战略和新目标出发，大家一起去想象成功时的场景。心理学上有一个概念叫做“胜利者效应”，简单来说就是我们可以给自己灌输成功的概念，通过过去的成功，以及对未来成功的渴望，让自己变强，从而更有机会变得再次成功。它可不是让企业的高层团队去白日做梦，而是知道事情是动态发展的，哪怕当前企业受到疫情的影响，也要相信这种不利局面是可以改变的。
7.达共识
经过以上六个步骤，我相信高层团队之间达成战略共识的可能性会提升很多。这里的达成战略共识，不仅仅是针对以上六个步骤的总结，其实你有没有发现，上面六个步骤，我们每完成一步，都需要高层团队去达成共识，这样才能推进到下一个步骤。“达成战略共识”既是重要的目标，它又贯穿于战略制定和目标建立的始终。
最后想说的话
说了这么多，我也只是谈到了“达成战略共识”的皮毛而已。我想，大家通过这篇文章可以更深刻地意识到在企业讨论具体的战略和目标之前，“达成战略共识”这件事是多么重要，尤其是对于高层团队而言。借这个机会，我想向您推荐AEL管理咨询的最新产品，针对企业在“后疫情”时期需要重新思考战略和目标的需求所研发，能够帮助企业的高层团队以及重要的业务团队达成战略共识的工作坊。
在这个工作坊中，我们将结合已经被广泛验证的战略方法论和工具，结合团队教练的模式，让参与工作坊的团队通过“认现状—调认知—看市场—做排序—配资源—立愿景—达共识”这七个关键步骤的探讨和共创，最终达成战略共识，并且愿意承诺行动。
再次明确一下，这是一个能在前期去帮助企业的高层团队或关键团队将各自对战略和目标的理解拉到同一条起跑线上的工作坊，它不讲如何制定战略和目标，也不讲如何才能有效执行。当然，如果你需要相关的帮助，我们也有相应的内容来匹配你的需求。
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