就在前几天，HR领域的泰斗级人物尤里奇老先生做了一场直播，分享了他关于未来HR发展的一些看法。其中，让我印象最为深刻的，就是他提到了九个关键点，如果我们希望自己作为HR可以在组织中发挥更有价值的作用，那么，这九个关键点是大家一定要关注的。具体是哪九个呢？
第一个关键点 是HR的名誉和口碑，这关乎到大家作为HR，在企业中是什么样的存在，以及在组织中担任不同角色的人眼中，HR意味着什么。
第二个关键点 是HR的客户，也就是说大家要弄清楚谁才是我们真正需要服务的对象，如果我们要服务的对象有很多，那么优先次序是什么样的。搞清楚了这点，HR就能重点开展相关工作。
第三个关键点 是HR的使命，大家可以想一下，在自己的企业中，HR的使命到底是什么，大家是否将使命落实到具体行为了呢。
第四个关键点 是HR设计，就是要看HR的架构和流程是如何进行设计的，这样的设计是否能够帮助我们达成使命，完成目标。
第五个关键点 是组织能力，就是说为了实现企业的战略和目标，当前的组织是否已经匹配到合适的能力了呢。要知道，只有能力匹配了，战略和目标才有可能实现。
第六个关键点 是HR分析，这背后涉及到的是企业和HR的数据能力。我们怎样才能获得数据，并且筛选出有效且有意义的数据，让数据分析结果能够对业务产生积极影响呢？这是新时代HR们必须去思考和实践的。
第七个关键点 是HR实践，这是任何一个HR专业人士都要思考的，毕竟所有事情都需要实践才能出结果，都需要通过实践去检验有效性。
第八个关键点 是HR专业人士，这是对我们自身的修炼，大家需要成为什么样的HR、需要具备哪些知识和能力，都是需要结合业务去思考的。
第九个关键点 是HR的关系，这里还是要再强调一下，HR在很多时候是无法独挑大梁去完成什么“大事”的，但凡和组织有关的，都需要和组织中的其他重要人物配合。因此，HR平时是如何维护和处理各种关系的，这些关系又会如何影响到工作，就要看HR们平时的表现了。
就在去年，尤里奇出版了他的新书《赢在组织：从人才争夺到组织发展》。这本书基于他领导的第七轮全球HR调研，审视了人力资源个人胜任力和人力资源部门作为一个整体活动的比较结果。在这本书中，尤里奇提出了一些能涵盖人力资源专业人士胜任力和有效人力资源部活动两方面的创新型问题，而我们也对这本书进行了解读。
这一次，我们为大家放送其中的一讲，来看看尤里奇对“人才战争”的思考。
对“人才战争”的思考今天我们继续解读尤里奇的《赢在组织：从人才争夺到组织发展》这本书，这次要讲的是尤其里对“组织”这个概念的认知，其实我觉得我们也可以将其理解为企业、公司这样的概念。
对“人才战争”的思考
在开始解读之前我想先问你一个问题。在一个组织、企业或团队当中，每一个人都像明星一般，才华横溢且能力出众，这是一件好事吗？
我来给你举一个例子，那就是世界知名的足球俱乐部，西班牙的皇家马德里队。这家俱乐部在2004-2005年的时候，它将当时全世界最厉害的几位球星都招进了队伍当中，组成了当时可谓是全世界最豪华的阵容。足球场上11个人，其中有7个人都是世界顶级的球星，可想而知，这支队伍的商业价值会有多高。后来的事实也证明，皇家马德里成了当时最能赚钱的球队，球队的财务状况也史无前例的好。
但你仔细想想，难道一支球队的价值只看商业吗？当然要看球队的比赛成绩了。可就是这样在当时被成为“银河战舰”的梦之队，当年的比赛成绩却陷入低谷。由于这些大牌球员始终占据主力位置，导致球队中其他的好球员流失，与此同时，大牌球星之间也产生了不少矛盾，据说在球队的更衣室里，各种矛盾不断上演。最后的结果呢？这些球星也陆续出走了。现在的皇家马德里队也有很多大牌明星，只是没当初那么豪华罢了，但它依旧是世界级的强队，所以，全明星真的那么重要吗？
我举当年皇家马德里的这个例子，就是因为尤里奇也发现了，现在的组织对个体的实力越来越看重，大家都在努力寻找那些最优秀的人，比如名校或名企出身、有着傲人的工作成就、在业界小有名气等，所以从多年前开始，“人才战争”这样的词汇受到了市场的关注，那些优秀的人才成为了市场各大企业争夺的对象，他们的薪酬水平也水涨船高，直到出价最高的企业将其收入囊中，而其他人只能败下阵来。
我从来不否认优秀人才对于一个团队和组织的重要意义，不过，永远盯着市场的头部人才，真的对组织有益吗？我不这么觉得，我觉得人与人之间存在着某种化学反应，所有猛药都放在一起所产生的疗效不一定是最好的，相反，哪怕组织中有一些人不那么优秀，但要是他们能和明星们形成互补，所产生的绩效也会远远超过全明星们。组织在加入人才战争之前，真的需要考虑清楚我到底想找什么样的人；我需要找多少这样的人；这些人加入组织后如何与现在的人进行配比等一系列问题。
了解每一个团队成员
尤里奇在书中也提到，现在的组织对超级明星太过重视了，并不是说他们不重要，而是说他们哪怕实力再强，几乎没有一个人能完全独立地为组织创造出什么绝对的竞争优势，并且市场中的每一个组织都在招聘最好的人才，换句话说，没有一个组织能将所有优秀的人才揽入怀中，人才是持续流动的。
这让我想到了博弈论当中著名的“纳什均衡”。最初在人才争夺的战争中确实会有一些组织占据了先发优势，但时间久了，其他竞争对手也会这么做，加剧了人才的争夺。最后的结果便是，优秀人才所能获得的薪酬是有上限的，每个人会留在一个可以提供最诱人薪酬的组织，于是这些人才可能会停止或减少流动，这是第一个纳什均衡。而对于组织而言，市场中的优秀人才毕竟有限，你可以从其他组织中把人挖过来，你组织中的人同样也会被挖走，最后留在你组织里的优秀人才也会是有限的，这又是一个纳什均衡。
不知道你工作的组织在人才争夺方面的成绩如何？或许你觉得自己所获得的成绩斐然，但你最大的竞争对手可能也是这么认为的。或许你也觉得组织始终在忙碌这件事，你争夺了半天，最后发现组织中又有人不断离开了，你始终在争夺，没有休止的一天。
不强调个体的作用，而是强调组织整体
尤里奇在书中花了一些篇幅介绍关于“组织”的各种概念，这一部分的理论性比较强，我在这里就不过多讲解了，大家有兴趣的话可以查看书籍。不过尤里奇的一个观点我非常认同，那就是一个组织的竞争优势其实并不在于你拥有了多少优秀甚至是顶级的人才，而是你有了他们之后，你能做些什么。要想清楚这个问题，我们就需要关注整个组织的层面，而不是过于强调个体的作用；我们需要强调的是组织能力，而非希望借助个体能力提升以达到组织发展的目标。
在书中，尤里奇为大家分享了一套如何实现竞争优势以及业务成功可能性的四步法，可以给大家提供参考的框架：
1.定义组织所需的能力
我们都知道，每个组织所需具备的能力会有一定的共性，但更多是差异化的。每个组织的愿景以及想要实现的目标不同、大家所处的商业环境不同、大家拥有的条件不同，这些都使得不同组织需要具备不同的组织能力。
先定义出这样的能力，再去看自己是否已经拥有，或者还有多少差距。它最大的一个意义在于组织可以通过自己最需要的组织能力，从而制定出相关评估指标，这些指标就是组织今后持续评估自身能力以及相关改进和优化措施的重要参考，同时，这些能力也给组织中的团队和个人设定了行动的方向，这样大家才有可能形成合力，促进组织发展。
2.打造技术能力
在尤里奇看来，核心技术能力是每一个行业都拥有的基石。其实我觉得我们并不一定要将这个技术能力看成是和科技水平相关的，它更多是代表了每一个组织各自的“看家本领”，可以视为是组织的护城河。
不过现在这个时代，很难有组织依靠护城河而占据永久性的优势，这就要求组织需要不断进行创新，去创造新的优势以让自己在行业中获得领先。虽然如此，但组织也需要有自己的核心优势。这种优势更像是组织自己拥有的底层能力，任何新的优势都是从这些底层能力脱胎出来的，它是组织的根。
3.明确文化能力
我发现近几年大家对文化这个词已经有了更深入的理解，不再觉得它仅仅是一种虚幻的存在，也不会觉得它仅仅是贴在墙上的口号。在这本书中，我总结了尤里奇对文化的理解：文化是被旁观者（比如客户）感知的概念，也是体现在员工行为举止当中的现实概念，它强调人们如何分享共同的思考和行为方式。
不知道你理解了没有？你可以回忆一下，你有没有接触过哪家企业的员工，一旦接触到他们，你就会觉得他就是这家企业的人。这就是文化的意义，它虽然是看不见摸不着的，但拥有文化能力的组织，能让自己的员工在日常行为中展现出组织的文化，让文化由虚变实。
每一个组织都不妨问自己一个问题：我们的员工应该如何行动，才能让我们的客户看到我们的文化？如果能找出体现文化的一系列行为，再将这些行为融合到员工的日常工作中，这就是我们平时所说的“文化落地”。
4.实施组织工作
尤里奇将组织工作分为六大类，分别是人员配置、考核与激励、培训与发展、信息管理、结构和流程以及领导力，这些我就不花什么篇幅去解释了，相信大家都容易理解这些类别所包含的具体事项。
落实到具体的组织工作，组织就需要审视一下自己当前的这些工作是否和之前定义出的组织能力、技术能力以及文化能力相符合。当然，并不是说大家要做到面面俱到，而是根据自身实际情况进行排序，率先去解决优先级高的那些工作。
说到这里，我想大家已经理解了为什么尤里奇认为组织非常重要，比优秀的人才还要重要的原因。这里我多提一句，近两年有一个概念非常火，叫做“涌现”，这个概念在蚂蚁身上体现的尤为明显。一只蚂蚁的智力是非常有限的，但一群蚂蚁聚在一起，它们就能形成细致的分工，能一起做成许多大事情，并且蚂蚁们可以说是自动自发的，从来没有一个头领现场指挥，让蚂蚁们做这做那。
这就是集体智慧的一种体现，也说明了一个好的组织不一定需要全都由最优秀的人组成，组织能否发挥出能力，就看组织中的个体是否都能朝着同一个方向努力，最终形成一股合力把事情做成，同时也需要一个有效的内部系统让大家始终都能这么做。这是我们要努力的方向。
如果你在工作中遇到了有关组织、领导力与人才发展相关的挑战和难题，也欢迎点击下方链接并填写基础信息，我们的顾问会尽快与你联系，和你分享其他企业的最佳实践，并针对你所在企业的实际情况给出我们的想法。
