之前在工作当中，我和一家在业界知名度比较高的企业有过合作，在合作的过程中，一些HR在沟通中和我聊到：目前他们会在企业内部为员工提供许多服务类工具，希望通过更“自助”的方式让员工通过手机或电脑自行处理许多简单的且标准化的事务。不过，这类服务工具的开发和维护成本并不低，再加上HR团队要投入许多时间和精力去进行前期调研还有架构设计，HR团队的压力确实非常大。
其实我们可以从这家公司看到现在的趋势。随着现在科技的发展，公司的科技化程度也逐渐提高，一些领先公司已经开始研发只适用于自己公司的各类工具，让这些科技工具成为自己的助力，为公司与员工服务。当然，这样做最重要的目的就是让自己从这些明明可以标准化却非常繁杂的事务中解脱出来，去做更重要的事情。
但这家公司HR团队面临的状况也确实是普遍现象，这种现象反而让一些HR觉得：明明当初希望通过技术解放自己，结果自己反而要不断地维护和提升这些技术，自己无非是从一个坑跳入另一个坑，自己不还是没办法专注在更重要的事情上吗？
事实的确如此，但HR们可以做些什么呢？难道是降低对自己的要求，或者招更多的人以应对这些困难吗？我相信你的答案一定是否定的。那今天我就结合一种思维模式来和你聊聊面对类似情况，我们可以做些什么。
“精益思维”的妙用
今天我想分享一下自己近期正在学习的一种思维模式，就是“精益思维”。它其实脱胎于丰田的精益生产模式，就是去除一切不创造价值的环节，杜绝一切浪费。也就是说，HR们需要以最小的资源投入（包括人力、物力、财力等）去创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
我们可以将“精益思维”拆分成两个部分去思考。第一，我们可以去思考，我能否维持住现在的资源投入水平，但可以取得更多的价值？第二，我们可以去思考，我能否在维持现有所创出价值的基础上，投入更少的资源？这两个部分是HR们可以先行思考的关键点，也是我们改善当前工作状态的切入点。当我们将精益思维不断用于HR工作后，我们便能进行更深入的思考，也就是在减少资源投入的同时又实现更多价值的创造。
也就是说，将“精益思维”运用于HR工作中，HR有更高几率可以在不损害原有服务质量的基础上尽可能节省开支；也可以提高服务质量的同时而不必提高成本。关键的是要找到这些工作中的瓶颈、临界点或者是某件事的边界在哪里，一旦找到这些，就能以此为突破，再协调与匹配相应的资源，将损耗和浪费最小化，便能实现一次升级。这些便是“精益思维”的核心所在。
“精益思维”不是制造企业的专利
我曾经也在一些分享的场合听到过有些HR的反馈，很多人都觉得“精益思维”更适合制造企业，和自己关系并不大啊。在这里我想说，作为一种思维模式，其实“精益思维”并不是哪个行业或者公司特定使用的，关键在于我们如何借鉴。
比如我们AEL管理咨询在近期的一个项目当中就和客户展开讨论，最终用“精益思维”的理念去交付项目。怎么回事呢？在最开始的时候，这家客户想定制化设计两门需要2天时间交付的培训课程，这两门培训课程都是他们公司体系中相对重要，并且也会经常运用的课程。
实际上，如果就这么把项目做完，也没什么特别问题。不过在和企业HR部门领导者沟通的时候，我们也谈到了如何尽可能减少资源投入以及扩大价值的部分，最后，我们决定可以利用该企业目前正在使用的线上学习平台，将这两门原本计划线下交付的传统课程，进行重新设计，将课程放到线上进行交付。
为什么我们最终会采取这种形式呢？我们的团队和客户讨论到一些情况：
第一，想要开发两门需要2天时间交付的课程，我们一般会采用“ADDIE模式”，前期需要进行大量分析工作，待课程开发完后，还需要让该公司的内部培训师掌握这两门课程的交付方式。
第二，2天线下课程，需要内训师和员工投入两天时间，如果一下子能召集一定的人数还好，不过，这两门课程是为新进入企业的员工所提供的，而现在企业的新员工更多是通过社招方式加入的，这就造成了想要参加培训的人会相对分散，只能“攒”一段时间后再开课。
第三，该企业的内训师是兼职的，平时有各自的工作，所以内训师一旦因为工作原因离职了，企业相当于就少了一个可以交付培训的人，这也是一个不稳定因素。
正是基于这些原因，我们最终和客户讨论，采用了线上交付的形式。这种做法有什么好处呢？
首先，对于该企业来说，在设计课程的时候，我们可以对课程内容进行拆解，不用过多围绕知识点开展讲解，而紧紧扣住员工在工作中可能遇到的挑战作为核心，全部内容更具实践性。
其次，我们可以采用更为敏捷的课程开发模式，不必遵循“ADDIE模式”的全流程，而是用迭代方法，迅速将已经完成开发的单节短课迅速投放到线上学习平台，随后根据实际反馈和效果再次进行优化。
再次，课程由于投放到了该企业的线上学习平台，就不必占用内训师的时间，同时，即便是只有一个两个新加入公司的员工，他们也能到平台上进行自主学习，而不是像过去那样，要等到“攒”够一拨人之后再参加培训。
最后，我们帮助这家企业所开发的课程内容，会提供全部的课件和文字稿，相当于为企业提供了可以保留的培训内容，这样一来，就不用因为内训师的离职而造成课程一时无法交付的情况，这也是企业知识管理工作的一个重要部分。
从这些都能看到，我们其实正在运用“精益思维”，用尽可能少的精力去创造最大化的价值。
用“精益思维”改善HR服务的三个关键
既然“精益思维”和资源的投入以及所创造的价值相关，那么除了培训工作之外，HR服务还能如何运用“精益思维”审视自己当前的工作呢。在这里，我分享三个关键点，以便大家在今后改善HR服务。
1. 用“最小可用品”控制资源投入
“最小可用品”相信是大家比较熟悉的一个概念了。很多时候，HR们是无法确保自己为员工提供的服务或者产品工具是一步到位，经过前期规划就能一下子解决所有问题。既然如此，我们先行推出一个最小可用品让员工使用，随后不断优化，慢慢对这个最小可用品做加法，添加员工需要的功能，要知道当年小米就是靠这样的思路发展起来的。它的好处是前期不必投入大量资源，而后期，根据需求进行资源投入，尽可能减少浪费。
2. 及时获取“用户反馈”明确服务质量
当推出最小可用品之后，我们要做的一件重要工作就是获取用户反馈。HR在为员工提供服务的时候，需要更多关注员工的需求。既然前期我们推出的只是最小可用品，那在整体功能和效果上一定是打些折扣的。虽然员工可以使用并满足最基本的需求，但HR依旧要通过员工反馈去明确当前服务的质量，以及知道之后该如何进行优化。
3. “快速迭代”服务创造更高价值
当获得用户反馈之后，HR便要着手迭代相关的产品和服务，由于反馈来自用户，也就是员工，再加上HR对这些反馈的识别与梳理，这样就能让迭代后的产品和服务更贴合员工的需求。当我们进行迭代时，记得速度尽可能要快，越快响应员工需求，越能提升其满意度，也能彰显HR服务的价值。在迭代阶段其实同样可以运用“精益思维”，也就是说不用期待一次迭代就让产品和服务成为最终品，这个过程中依旧可以重复“最小可用品—获取反馈—迭代”的步骤，不断往前迈进。
不知道在你的工作中，有哪些是可以运用“精益思维”进行改善的呢？如果愿意的话，欢迎随时与AEL管理咨询交流。
