我们都知道，为了确保组织目标实现以及激发员工绩效，HR部门需要制定各种与“人”有关的流程、政策以及实践方法。不过在现实工作中，许多人认为HR部门没有为业务提供足够具有价值的服务，导致HR遭遇了很多“信任危机”，似乎也缺乏“战略影响力”。
我们也看到，许多公司都重新设计了自己组织的HR架构，从传统的“六大模块”的架构设置向“三支柱”架构转型。为了能“顺利”转型，这些企业作了许多研究，看了许多别人的“最佳实践”，在整个过程中，企业上下尤其是HR团队非常忙碌，期待着转型带来的价值提升。结果呢？我们都知道，一切似乎都“事与愿违”。为什么？因为一味参照别人的“最佳实践”并不意味着那种模式同样能为你的企业创造价值。
HR应该以业务需求为优先导向进行HR部门的“独特设计”。“HR架构师”因此而生。HR架构师就是要以HR部门为根基，设计并指导HR各个功能模块的结构与行为，使各功能块在完成各自任务的基础进行协作与整合，以组织绩效为目标、以业务为导向并且以员工为核心开展日常工作。这对于目前HR专业人士的挑战在于HR架构师需要与组织领导层保持密切沟通与协作，了解组织愿景、绘制组织蓝图、制定战略方向并通过“人”去实现。HR架构师要求大家成为一个既能参与制定战略，又全面掌握HR专业能力，同时还能以业务和员工为导向，将想法转化为实践并落地的人。
HR架构师兴起的原因：组织与HR面临着不同于以往的全新挑战
根据德勤、KPMG以及美世等知名机构的调研显示，在当前的VUCA时代组织面临的环境发生剧烈变化，这对各大组织的CEO提出了不小的挑战。总结下来，众多组织面临的挑战中，排名前三项的分别是：
1. 环境对组织的改变
由于宏观环境的变化，组织无论在商业模式还是内部运营方面，都需要适应这种变化。变革为组织带来了严峻的挑战，但如果变革有效，则是组织未来的机遇。
2. 寻求业务增长机会
由于经济全球化的加剧，组织面对的竞争愈演愈烈，除了同行业的对手之外，还要与许多“门口的野蛮人”共同争抢存量市场的份额。业务增长的机会也许无处不在，但也可能迅速萎缩。
3. 管理、发展与保留“正确的”人才
无论再伟大的战略，都需要靠“人“来执行，将其落地。各大组织对人才的争夺十分激烈，不过比起某个人有多优秀，组织更应该考虑ta是不是”正确的人“，是不是符合组织“口味”的人，这对组织来说更为重要。
正因为组织面临着这些挑战，HR是否能够在其中起到自身作用，充分激发“人”的效能，帮助组织在VUCA时代继续持续成长，是HR价值的最直接的考量。
可以说，HR架构师就是帮助HR部门更好地“应对未来“，有效地为组织的HR部门设计独特的架构、政策与流程。这就是HR架构师的价值，而不是”盲目“参考所谓的最佳实践，一尘不变地照搬别人的模式。
HR架构师的重要工作：从组织到运营的全方位参与
HR架构师的工作极具战略价值，想要有效开展工作，就必须从组织战略着手，将组织战略落实到以价值为基础的“人”的各类事项上，从而使HR团队可以围绕这些“人”的事项开展日常工作。HR架构师的工作可以分为三大阶段：
1. 战略梳理阶段
对呀HR架构师来说，其工作最重要的开端在于完全理解组织战略，清楚组织面临的环境与挑战。在这一阶段，HR架构师的一项重要工作就是进行战略的“解码“工作，将组织战略与”人“进行有效结合。在”战略梳理“阶段，HR的解码工作主要有三大方面：
首先，要确保自己理解了组织战略。在这里我们先不谈“HR应该参与到组织战略的制定中“这一老生常谈的话题，无论参与与否，HR都应该清楚并理解组织战略。这种理解应该包括了对组织当前所处环境的理解、对重要利益干系人的识别、对业务的熟悉以及组织的优势与差异等方面，全面掌握确保组织成功的关键要素与核心能力。
理解组织战略后，HR架构师就要着手进行“解码“工作，根据组织战略来考量HR部门的战略与架构。在开展这项工作时，我要提醒HR的是大家不应该以HR部门为参考，而是应该以”人“为依据，将上述提到的”组织成功的关键要素与核心能力“与企业中的”人“挂钩，使不同的”人“可以带来不同的价值。为此，HR架构师需要进一步思考能助力组织成功的关键角色有哪些；组织需要什么样的文化与行为来支持他们；这些关键角色的胜任力是什么；如何驱动他们的绩效以及谁来对他们的工作质量进行评判等方面，将战略转化为与”人“有关的具体方案。
最后，就是制定驱动组织中所有“人“价值实现的各项行动计划。HR架构师在”战略梳理阶段“一切工作的目标就是将”人“与”战略“连接，驱动组织中的每一个个体来实现组织战略，帮助组织成功。
再提醒一下，由于每一个组织的战略都是独一无二的，因此HR架构师都应根据自己所在组织的战略来指导其工作，而不是参考外部的最佳实践，哪怕许多最佳实践有众多共性，仍不代表它们适合你的组织。
2. 政策、流程制定阶段
完成了“战略梳理“之后，HR架构师对组织已经有了非常清晰且全方位的了解，为了配合”人“对组织战略的成功实施，就需要以“人”为基础，制定一系列的HR政策与工作流程来帮助组织内的“人”可以全身心投入到具体业务当中。在“政策、流程制定阶段”HR架构师需要明确两大前提：
第一个前提是“明确HR价值主张”。HR价值取向必须符合组织的价值观，同时服务于组织战略。关于具体的实践，大家可以参照人力资源领域大神尤里奇的一个模型来指导工作。
该模型从外部环境、内外相关干系人、HR日常实践、HR体系与资源以及HR从业人员五个方面来思考组织的HR价值主张。大家需要结合自己组织的实际情况进行思考与决策。
第二个前提是明确“HR架构的设计原则”。再次提醒一下，HR架构的设计并非参考“最佳实践”从而使所有HR工作都围绕这个架构来进行。HR架构师要做的就是根据组织实际情况来定制化设计HR架构。即便组织当前已经采取了“三支柱”模式，这并不冲突。在具体的职能设置上根据实际情况予以配合与协作即可。
3. 运营与实施阶段
无论设计出何种HR架构，最终都需要得以有效实施。虽然HR架构师在前两个阶段，尤其是第一阶段已经进行了大量工作，但在运用与实施阶段，仍不能掉以轻心或放任自流。在架构确立的情况下，HR架构师仍要关注三项重要工作：
第一个是培养“关键岗位人员的领导力”。还是回到最关键的问题，一切战略都需要靠“人”来实现，包括HR部门。为确保HR部门发挥最大效能，各关键岗位的负责人如何有效领导团队成员完成工作，始终以组织战略的实现为目标，是整个HR部门效能的集中体现。
第二个是“HR部门成员的工作轮岗”。为什么即便在HR团队内部也需要轮岗？这与HR团队本身的规模无关，轮岗的目的在于让每一个HR都能贯彻HR部门的战略，不要只专注于自己的工作，要清晰看到整个HR部门对于组织的意义。
第三个是“HR各团队内部的高效沟通与协作”。HR的任何一个岗位都不应该是“孤立”的，所有工作都需要相互配合与协作。如果HR产生了“这件事不归我管，找其他人”的心态，那整个HR部门的工作都无法做到服务于“人”，服务于“战略”。
