在日常工作中，我们所有人都会涉及到“制定工作目标”这件事，尤其是对于管理者来说，大家不仅要为自己制定目标，更需要考虑自己的团队，以及团队中成员的目标。而在制定目标这件事上，有一些原则是我们非常熟悉，也是需要遵守的，比如说SMART原则，再比如说制定目标的时候要有一些挑战性，要让员工跳一跳才能够到等等。
但在具体的实践中，你是不是遇到过这样的情况：当你为团队以及成员制定了有挑战性的目标，却没有激发大家完成目标的意愿。不仅如此，一些团队成员还总是在想办法如何让目标变得“轻松”一些。似乎所有事情都与你当初的期待相违背。
如果你也遇到过这样的情况，请你别灰心，这种情况太正常了。今天，我就针对这个问题分享一下我的看法，看看我们能做些什么。
更容易实现的目标，是正常的追求
之所以今天想和你聊这个话题，就是我们在近期的项目访谈中遇到了一个备受困扰的管理者（我就称他为A先生）。
A先生现在管理着一个6人的小团队，近期他在和员工沟通目标的时候就受到了一些挫折。事情是这样的，公司最近给了A先生的团队一个重要任务，这项任务对团队来说本身就具有探索性和挑战性，实际上，公司并没有给A先生的团队下“死命令”，而是希望他尽可能做好，并获得可取的经验。
在A先生看来，这是团队的挑战，但也是机遇，如果真的可以做好，他和他的团队将在公司中获得更多认可，这给了A先生强大的动力。思考过后，A先生立即逐个与团队成员进行沟通，想让大家都尽快制定和明确各自的目标，就是在这个过程中，A先生遭遇了挫折。
他发现，有几个平时表现还不错的员工，对这个新任务表现得有些纠结，他们似乎不太愿意接受有挑战性的目标，如果让这几个员工自己制定目标的话，A先生又觉得他们的目标显得有些简单，是不足以让团队完成好新任务的。A先生在聊到这个问题的时候，可以明显感受到他的困扰。
管理者在和员工讨论目标的时候，确实需要让员工接受有挑战性的目标，这样在实践的时候，才能形成一定的“冗余”，哪怕在执行过程中有所偏差，因为目标本身就是有挑战性的，是比较高的，到最后至少可以保底，不会出什么大错。
但事实真的是这样吗？这种做法是有一个前提的，那就是员工有足够的动力和能力去实现目标，他们可以在目标确认后自主去完成。而现实情况总会一次又一次告诉我们，这种情况不会总是发生，假如过程发生了偏差，结果就会和我们当时的预期相差甚远。A先生就是遇到了这个问题，他希望自己的团队成员可以接受新目标，但他忽略了一点，就是他所接受的新任务是探索性的，也就是说他的团队之前并没有什么成功经验，团队成员在执行过程中会面对很多不确定的事情，他们自然就无法接受有挑战性的目标，毕竟我们人类的心理还是“趋利避害”的。
我们现在身处的环境充斥着各种信息，工作也比以前更复杂，这需要我们每天要接受大量的信息，然后做出一个个决定。而这些，会加剧我们大脑所承受的压力，会使我们更加疲劳。你可以想象一下，当你感觉到疲劳的时候，你会再去接受有挑战性的任务吗？基本不会吧，你最想的，也许就是怎么把事情变得简单一点，让自己轻松一些。
这也是为什么A先生团队中的一些成员所制定的目标看起来是比较简单的，实际上，这才是一个人正常的追求：在面临很多挑战和不确定性的时候，为了不让自己太累，就会尽可能让目标变得低一些，让事情变得简单一些。
动态审视目标
如果是这样的话，A先生当前的情况是不是就无解了呢？当然不是，只要团队本身没有大问题，我们就有一些办法可以应对。如果你也有类似的困扰，我会建议你从两个维度去审视目标：
维度一：目标能否激发团队的动力？
这个维度考虑的是团队的主动性问题。无论目标是简单的，还是具有挑战性的，想要实现目标，最根本的就是激发出团队的动力，让他们可以主动去执行。这时候你也许会问：如果目标太简单了，本身就无法满足特定的工作要求，员工再有动力也无济于事吧？听起来似乎很有道理，但这个问题忽略了一点，就是我所强调的“动态”。谁说当初设定一个简单的目标之后就不能有所变动和调整呢？为什么一定要把目标给定死呢？
以A先生的团队为例，他确实让员工自己去制定目标了，只是他对那些目标不太满意而已。A先生其实可以换一种做法，就是在员工制定目标之前，和他们先探讨一下这项新任务对团队以及他们个人的意义。假如在这之后，员工所制定的目标依旧相对简单的话，那么A先生就可以先根据简单目标去获取员工的承诺——让他们能够更加主动地去做事。之后，A先生要做的，就是在员工主动做事的过程中继续和他们保持沟通，根据不同人的工作进展和状态，和他们讨论如何对目标进行调整。
我们不能排除一种情况，那就是员工在执行的过程中，重新认识了当前的任务，他们会更有信心去接受更艰巨的挑战，也觉得自己有能力去实现更具挑战性的目标。这样一来，A先生就能和员工一起调整原来简单的目标，而员工呢，也不会有那么大的压力。反过来也一样，如果员工本身执行的就是一个简单目标，但最后发现这个简单目标对他们来说依旧充满困难，那管理者就要聚焦在如何解决问题上了，而不是再让员工接受更有挑战性的目标。
维度二：目标能否被有效执行
这个维度所考虑的是哪怕在员工被动的情况下，我们是否依然能够让他们去实现目标。要知道，我们制定出来的所有目标，都是希望它最终可以被实现。实现目标的是谁？就是团队中的每一个人。在这里，我不谈什么执行力的问题，还是希望你将注意力放到“动态”这个词上。
什么意思呢？假如你在制定目标的时候，发现团队是有意愿去实现目标的，但是他们可能因为各种原因，对完成目标的信心度没那么足，这时候，管理者要做的就是帮助团队成员一起制定出明确、具体、严格的行动方案，然后鼓励大家按照行动方案开展工作。这样做有什么好处呢？最大的好处就是让实现目标的过程变得更加可控。既然团队已经有了实现目标的动力，那么我们就可以把精力放在“如何做”上面，前期制定行动方案的优势也会体现出来，至少可以确保团队的工作不会偏离大方向。
在这之后呢，我们又能启用我们的动态视角，随时审视目标的完成情况。如果团队状态良好，大家对相关工作更有信息了，也有能力继续做好，那我们就将注意力转向激发动力为主，可以给团队更多灵活的空间，而不是完全按照行动方案去行事。反之，如果团队在实现目标的过程中还是不得要领，那我们就可以再对行动方案进行调整。
“目标”不是摆在高处让我们看的，最重要的是实现它。在实现目标的过程中我们会遇到很多难题与挑战，为此，动态地去审视目标就至关重要了。
