这两年有个词出现的频率很高，估计你也听说过，叫做“听得见炮火”的人。它其实是指那些身处一线的人，因为他们和客户以及市场的距离是最近的，比起在办公室里的那些高层管理者，这些“听得见炮火”的人往往更了解外部的情况，更清楚客户需要什么。因此，如果组织能将这部分人的意见纳入到决策当中，那要比高层们自己开会，或者花大价钱请咨询公司来制定战略的效果要好得多。
老实说，刚开始看到这类观点的时候，我的认知是被颠覆的，因为我过去就是觉得战略，那就是高层的事情，更是咨询公司擅长的，而且几乎每一本涉及到战略相关的书籍，也都在突出高层领导者的重要性，什么时候，那些在第一线的人也变得如此重要了呢？或许，这就是时代的变化吧，正是因为很多组织发现高层领导们所制定的战略常常与现实脱节，而如今一切都强调敏捷以及快速适应变化，等高层反应过来都已经来不及了，与其这样，不如让一线人员有更多权力去随机应变，反而会有好的结果。真的是这样吗？
应该“自上而下”，还是“自下而上”？
由于大家对这类问题的观点不同，很多人陷入了战略到底应该“自上而下”还是“自下而上”的争论当中。在我看来，这样的争论没有意义，借用之前在网上看到过的李善友所说的“狗屁战略论”来说，组织成功的话，什么狗屁都是战略，反之，如果失败的话，什么战略都是狗屁。话糙理不糙，这个观点我非常认同，之所以会有“自上而下”和“自下而上”的争论，原因就是大家都能找到各种例子证明自己的观点是正确的，并且谁也没法证明自己是绝对正确的。
我们看待战略不应该太绝对，毕竟它不是什么科学公理，是有标准公式或者配方的，就像我们要去某个地方，并非只有一条路可以走，也不是只有一种方法可以帮助我们实现目标，因而战略没有所谓的绝对正确，只有帮助组织成功的，以及没有成功的区别。自上而下制定战略的代表莫过于我们的国家了，这几十年来的发展相信大家是有目共睹的，我们虽然可以不完美，却非常成功。而自下而上制定战略的代表就是像谷歌这样的科技和互联网公司，当然，也有很多身处传统行业的组织也运用了“自下而上”的方法，在自己的领域实现了突破，使得持有这一观点的人更加有底气了。
从很多介绍战略的书籍，尤其是战略大师波特的观点其实可以看到，那些“自上而下”的战略都强调的是竞争二字，尤其是在存量市场上的竞争。也就是说，它强调的是组织所在的市场是恒定的，蛋糕就这么多，你要做的就是把别人的那份给抢过来。这和过去的商业环境有很大关系，当时的环境相对稳定，在技术等方面也没有非常大的突破，这种时候，制定战略往往需要很强的对外部环境以及市场格局的理解和洞察能力，因而需要高层领导者主导来进行，而一线员工和管理者就要确保战略的执行。
可现在的情况完全不同了，上一讲我们讲的“敏捷”，就是需要我们能够更加灵活地应对很多未知情况的发生，因为如今我们面对的社会，之后会发生什么，谁也不知道，高层领导者也不得不放下自己的那份自信，更谦卑地面对世界的变化和各种随机性的产生。这也是现在为什么那么多人崇尚“自下而上”的主要原因。其实你看，我们人类的演化和世界的发展，其实也没有谁是战略的制定者（除非你相信确实有一股神秘力量是这个世界的总设计师），但是你看我们如今，所有的发展可以说都是自发产生的，这也是“自下而上”的力量。
那现在我们就需要放弃“自上而下”这种模式吗？当然不是了。因为要实现“自下而上”是有很高要求的，除了组织要赋予那些“听得见炮火”的人必要的权力和资源之外，这些人本身的能力也非常重要。我想任何组织都不想让一个能力和经验确实有限的人参与到什么战略或者决策相关的事务当中。如果不具备足够的且合适的人才，那还是保持着“自上而下”吧。
所以，到底应该是“自上而下”，还是“自下而上”？真的没有什么唯一正确的答案，毕竟每个组织的能力不同，所面临的环境也不同，不能一概而论。但有一点是肯定的，如果有那么一个组织，全员上下都有足够的能力，能根据不同状况调整相应的机制，或者两种模式都有一定权重的齐头并进，那才是最完美的。
善于运用“涌现”的力量
我对于“涌现”这个词的认识来源于美国麻省理工大学媒体实验室的负责人伊藤穰一。要知道，这个媒体实验室可是一直引领全世界科技创新的专业机构之一。伊藤就在其个人著作《爆裂》这本书中提到了我们可以应对这个复杂世界的原则，其中一条就是“涌现优于权威”。
就像我上面提到的，这个世界发展到如今这样，可没有什么事情是由一个“全知全能”的总设计师主导而产生的，都是我们自己，不断在最基础的层面汇聚了力量，最终出现了颠覆性的新事物。就好像蚂蚁，个体的力量非常弱小，可以发挥的空间极为有限，可是当蚂蚁成群结队后，“涌现”就发生了，它们能够撼动太多事物。
在我们的组织当中，同样可能蕴藏着这种“涌现”的力量，只要有合适的机会，这股力量便会爆发，给组织带来全新的面貌。这就是“自下而上”的力量所在。
我曾经看过一些研究，很多结论都显示，当组织成功的时候，外界很容易将这个成功归结于高层领导团队的领导有方，认为他们制定了正确的战略。这不就就是“狗屁战略论”所表达的观点吗？但事实上，很多组织，尤其是已经成功的大型组织，它们之所以成功，恰恰是因为他们遵循了过去的方法和路径。也就是说，自己本身就有了一定实力，只要不犯错，就能维持住优势，而不是领导者的能力。
这个结论反而给了高层领导者们一个提醒，那就是他们自上而下所制定的战略之所以有效，也许……只是因为自己的组织所面对的大环境没有太大变化，或是这个变化还没有大到对自己的组织有颠覆影响。
当然，我不是说高层领导者所能起到的作用很小，而是我们需要意识到“自下而上”力量的重要性同样不能忽视。还是那句话，两者完全可以齐头并进，如果组织运用好这样的力量，得益的始终是自己。
HR可以如何参与其中
虽然我这次将“自下而上”的战略决策过程视为一种趋势，不过看这一讲的内容，我想你也发现了，我其实对“自下而上”和“自上而下”这两种方式保持了中立态度。不过，我对“自下而上”这种方式所能起到的积极作用和它本身对组织的意义还是很非常认同的，为此，如果大家所在的组织打算或正在做这样的事情，我个人表示非常期待，同时，也建议大家可以考虑以下五个方面：
1.帮助全员实现思维模式的转变
“自下而上”的战略决策方式对于很多组织来说绝对是颠覆性的，不仅对高层领导者，对员工而言同样需要适应。要进行这样的转变是非常不容易的，这需要大家改变过去对战略决策的认知。即便组织要实行的“自下而上”的模式不是覆盖整个组织，而是小范围的，HR也需要在帮助全员转变思维模式，而不仅仅针对参与其中的那一小部分人。
之所以想强调在思维模式的转变上要覆盖组织全员，有两个方面的考量，一方面是如果在组织内整体推行“自下而上”，那当然要覆盖到全员，因为这是影响到大家过去工作模式的重大改变，如果全员不转变思维模式，那这件事就一定无法有效推行。另一方面，即便是小范围开始试点，也要让全员理解这件事，这样可以为了以后可能在组织整体层面推行做准备。即便不大范围推行这件事，加深大家的理解，也能让大家有意识上的准备，并且还能减少组织内部没有必要的误会，这是提升组织透明度的表现，也是为了未来打基础。
2.重塑组织系统
我在AEL的书籍解读社栏目当中解读过一本尤里奇的《赢在组织：从人才争夺到组织发展》这本书，里面就提到，文化和变革是相伴产生的，不可能只做一样。如果组织要进行“自下而上”的战略决策模式，同样意味着一次重大变革，那组织的文化等相关机制就一定要配套才行，否则就像一个棵树，如果没有土壤的，那树也是无法存活的。
因此，当组织要推行“自下而上”的时候，也是对整个组织系统进行重塑的时候，包括了文化、体系、流程等等全方位的塑造，而这些，都需要HR们的参与。其实，这也是为什么我对于“自下而上”这件事虽然重视，但依旧有所保留的原因。千万别把这件事想的太简单，我们可以去看那些运用“自上而下”这种模式的组织，它的整个系统，都可以起到支持作用，而不是简单的给予更多授权或者更多资源就能解决的。
3.实时且精确的信息共享
如果是将“自下而上”视为重要的战略决策方式，那就需要实现高效的信息共享，这样才能确保身处第一线的人能够将那些和事件有关的信息分享给他人，同时也让高层管理者知晓。信息的流动性以及精确的传递永远是确保决策高效的重要因素。
“自下而上”的模式是由第一线工作者推动决策，但绝对不是让他们先斩后奏，甚至都不需要让别人知道。这种模式，对于信息共享的要求只会更高，因为它的决策依据，靠的就是信息。信息的共享需要及时，这样所有一线工作者都能快速掌握情况，才能共同推进工作，并且这些信息是要精确的，否则就会对一线工作者的判断产生影响。“自下而上”的模式更需要依靠信息，因为一线工作者所能接触到的信息更繁杂、有更多噪音、并且缺乏系统性，如果他们不能有效处理好这些信息，何谈决策的质量呢。
4.打造组织的“强基层”
这个方面，是受到了我们国家这次疫情的启发。既然要实现“自下而上”，那强大的基层能力就变得尤为重要，因为很多重要决策是由他们推动和执行的，如果他们的能力不强，那就像我之前说过的，还不如保持原来“自上而下”的模式吧。
“强基层”的重要性不言而喻，我觉得即便组织不需要推行“自下而上”的模式，同样需要去做这一点。它包括了基层工作者的参战意愿度、对当下情况的理解判断、如何指挥和参与最前线的作战、还有对风险的预判和管理能力等等，是一系列特质和能力的组合，因而需要相关HR工作者们能够协助组织识别、任用、发展管理和激励他们。如果一个组织能组建起有力的“强基层”，那无论是“自下而上”还是“自上而下”，都可以确保执行环节的高效。
5.改变员工的学习策略
之前也提到过，“自下而上”之所以能够成功，对一线工作者本身的能力要求是非常高的，如果组织要推行的话，那针对这些员工的学习策略也要进行调整，这也是组织系统的一部分。
由于“自上而下”是完全不同的工作模式，更多需要强调我们之前谈到的“敏捷”，因为它面对的是很多不确定性和未知。也因为这样，按照传统的学习策略培养相关员工是无法让他们适应这种全新的模式的。对于这些员工，他们的学习不仅要更注重即时性，还需要让他们不断在工作当中进行学习，这样，便能确保他们能够尽可能将学习与工作进行连接，始于工作并终于成果。
我知道“自下而上”的这种战略决策模式帮助很多组织取得了成功，似乎也是很多人所期待的，不过还是那句话，我们需要考虑清楚，毕竟这涉及到整个组织系统性的变革，而不仅仅是一个行动计划而已。当我们看到那些成功案例时，更多需要思考这些成功背后所涉及到的因素，也许“自下而上”只是其中一个相关要素而已，我们不能将其视为得到那个好结果的关键原因。有改变的意愿是很好的，不过我们更需要能够帮助改变实现的方法。
