随着近几年全球各企业对员工学习与发展的重视度提升，代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为培训工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。而在这众多的方式中，与HRBP一样，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。
作为培训工作者，在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。这么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看，对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能获得业务部门的支持。
许多人探讨“影响力”这个问题都会感到不舒服，并且相信公司都安排过许多关于影响力话题的各种培训。但这并不能成为我们逃避现实不培养职业影响力的借口，尤其对于人力资源部门而言（包括培训工作者），影响力更是在与业务部门交往时不可或缺的能力。在开始探讨之前，我想和大家明确一点，本文探讨的是具体实践时可参考的方法，不讨论理论，只注重实践。
建立培训项目“干系人地图”
一个培训项目的开展必然不会只有一个干系人，如果你不知道目前谁更拥有影响力，你就不能为自己聚集更多的影响力。因此，培训工作者要提升影响力的第一步就是环顾四周，梳理整个项目所牵涉到的关键人物，找到那个真正“掌舵人”。我们都会说想要项目成功必先获得高层领导者的支持，然而在许多组织中，高层的支持仅是支撑项目顺利开展的基础，并不能确保项目的真正成功。因为培训项目都离不开业务部门，也就离不开业务部门管理者。甚至在实践中我们发现，最后能影响到培训成果的那个关键人极有可能是参与培训项目的某个关键部门的业务骨干（老板面前的大红人）。
我的想法是，在培训工作者针对项目建立“干系人地图”找到关键人物后，就必须与业务部门协同合作，开发、维护、强化与企业内外部人员（能够提供信息、帮助、支持）的关系。因为培训工作的开展需要多方面的支持。
加强日常的社交联系
在企业中从事培训工作，必然就涉及到与业务部门的沟通与协作，那我们就无法离开企业内部的这张关系网。许多培训工作者在企业中左右逢源确实是好事，不过在与他们保持良好关系的同时我们更需要确保花一定时间与那些关键人物在一起，这样我们可以与他们建立更加亲密的个人关系。别有心理上的压力，因为这层关系并不是虚伪的，我们需要真诚地与他们建立联系。在实践中我们发现，平时与这些业务部门管理者加强日常社交，保持良好关系要比关键时刻“恳求“别人的支持更为有效与长久。
我的想法是，培训工作者需要了解业务部门的近况，重视别人的感受，在日常交往中需要表明自己对他人感受的关心。找些合适的机会与业务部门管理者进行私人对话，问问他们工作近况，是否遇到困难；询问他们工作以外的个人兴趣，利用对话方式找出别人的兴趣、顾虑、期望之所在；利用描述或回顾他人感受的方式表现自己对他人的理解和欣赏。
为关键人减轻负担
这是与业务部门管理者建立日常联系后可以进一步做的事。如果我们想确保这些业务部门管理者支持我们的项目，实现我们的目标，就需要我们“不择手段“地达到这个目的，这确实是我们培养影响力即实用又很有效的方法。在实践中我发现，做一些能帮助关键人减轻“负担“的事情（无论是工作中还是生活中）往往比我们讲道理、谈共情甚至用数据说话更为有效。
我的想法是，帮助对方解决工作中的负担更行之有效（当然，如果我们能为别人解决生活中的问题也能得到他们的感激）。上文也提到，我们首先要了解对方工作中的情况，他们目前的业务挑战、难题与期望，基于事实提出我们的想法和建议。在这个过程中我们要注意，我们不是通过我们提出的建议或解决方案来彻底帮助业务部门解决他们的问题，这毕竟是他们自己的工作而是运用我们的专业能力为他们提供力所能及的帮助，只要帮助对方减轻些负担，对方就会心存感激。
增强与对方的信息共享
这是培训工作者体现自身价值的绝佳机会。我们特别强调，想与别人建立良好的关系来实施自身影响力的关键在于双方要有一个“共享信息库”，共享的信息越多，双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。
获得别人的支持，从而能确保培训项目的需求明确、实施顺利、后续的效果跟进可以更有效落地。相信许多企业都已建立了人力资源部门与业务部门信息共享的机制和载体，因此我们可以对其有效利用，定期进行沟通，共享信息。在实践中我发现，平时加强信息共享能使双方更清晰、容易地了解对方的意图，例如培训工作者能更详细掌握业务部门的实际情况，从而更好地明确培训需求；而业务部门管理者也能了解培训部门对于培训项目的设计思路以及所能达到的效果等。
我的想法是，别等到某个培训项目需要进行的时候才与业务部门共享信息，这样就太晚了，我们在平时的日常沟通中就能共享许多信息，我们可以从平时的信息共享中了解业务的现状、人员情况、部门重大事项等；业务部门也能从我们的信息共享中了解公司近期培训的新动向、做了哪些项目、取得了哪些优异成果、下一步的打算等等。
为业务部门提供“增值服务”
培训工作者除了与业务部门配合完成必备的培训工作之外，还可以利用自己在学习与发展领域的专业知识、工具等来进一步提升业务部门管理者的管理水平与效率。例如为业务部门管理者提供员工日常辅导的方法、工具、谈话模板等；例如在培训项目结束后给予一定的落地支持，帮助业务部门管理者一起为员工制定下一步行动计划，跟踪后续行为改进等，这些都是培训工作者非常擅长的，这些完全都是体现自身价值的增值服务，而不是因为工作需要在后面一直盯着业务部门来完成任务。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的培训知识，工具等多种手段帮助业务部门管理者提高工作效率，增强自身价值，实施自己的影响力。在实践中我发现，为业务部门提供更多增值服务的培训工作者极大地提升了培训项目的总体成果，落地性更强。
我的想法是，培训工作者不能继续局限于自身的本职工作，除了需要用更高的眼光看待行业发展、组织战略及人才管理，更要与HRBP一样，成为业务部门的合作伙伴，为他们提供员工学习与发展的知识、方法、工具、最新理念与各类资源等。多去了解对方部门的学习环境与氛围，与管理者积极保持联系，必要时提供力所能及的帮助。
挖掘未被充分利用的资源
每一位培训工作者的手上必然拥有许多资源——讲师资源、供应商资源、场地资源以及各种最佳实践经验。为了与业务部门管理者建立良好的关系，动用这些资源可能会有一定困难，但请大家好好想一下，我们是否寻找到了我们周围未被充分利用的资源，如果找到了，那就搞清楚如何最佳地利用它们。例如有时候业务部门遇到的问题会难倒我们，这很正常，但我们可以利用平时与供应商或外部专家沟通的机会向其询问，然后向业务部门作出回答。有了外部专家的背书，能使业务部门更信服，也更感谢我们的额外努力。
AEL在工作中就遇到许多这样的问题，我们也非常乐意解答，毕竟我们是培训工作者的好伙伴嘛。同样，在进行其他培训时如果某一些内容也是其他业务部门想了解的，不妨邀请他们来旁听一下，可以帮助他们了解一些理念，减少困惑。在实践中我们发现，培训工作者往往会忽视自己所拥有的资源的额外价值，没有被充分利用开发，其实有效提高资源的利用率将使我们的工作事半功倍。
我的想法是，每位培训工作者不妨盘点一下自己的资源，看看如何能从这些资源中额外找到可以帮助业务部门解决难题的切入点。试想一下，如果某个你非常想影响的业务部门管理者要进行一次重要的部门会议，我们能利用我们的资源为他们争取到外部免费的资源，甚至只是个折扣，也是一大帮助。这样我们自己也有机会能了解该部门的现状，去发现一些今后培训工作能有效切入的关键点了。
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