这两年“敏捷”一词的热度越来越高，成为了商业界人士口中的高频词，可想而知，人们已经逐渐意识到了它的重要性和意义。我问过身边很多HR专业人士，有些身处大型组织的HR表示目前他们所在的组织正在或准备开启组织的敏捷化之旅，而有些人觉得“敏捷”已经成了一个被包装过度的概念，正因为人人都在谈，它才更可能变了味，没有必要赶这个时髦。
作为《2020年人力资本最新趋势探讨》的开篇，我想带大家从“敏捷”开始，真正认识“敏捷”这个概念，它为什么会对组织有借鉴意义，以及HR能够以何种姿态参与其中。由于篇幅有限，我只能为大家分享一些基础知识，如果你对此类话题感兴趣，我们可以一起交流。当然，更重要的是我们自己的主动学习。
“敏捷”从何而来
“敏捷”这个概念最早来源于软件开发工作。如果从事相关行业，或者对此有过了解的人应该知道2001年在美国犹他州，由17位在软件开发领域极具影响力的人物所提出的“敏捷宣言”。这项宣言包含了四条价值观以及十二条原则（请看下图）。也是自那日起，“敏捷（Agile）”一词开始在全世界范围内传播，直到今天，它的应用已经不仅限于软件开发领域，更影响到了如今组织转型的方向。
这里再交代一些背景，这样更方便你理解：虽然《敏捷宣言》是2001年才提出的，但是软件行业对这一问题的思考早在上世纪70年代开始的，软件工程的基础理论和实践的爆发时期就开始了。当时软件业的工作方式其实是借鉴物理工程的相关方法论。说句题外话，毕竟那个年代，软件算是新兴事物，大家都处于懵懂和探索阶段，借鉴一些当时已经成熟的方法论是能够解决这类盲区的一种极好的方法。其实我们现在不也经常这样做嘛，就像我们正在借鉴软件开发中所提倡的“敏捷”来指导自己的组织实现转型。
借鉴终究是借鉴，软件开发和物理工程终究不是一回事，所以在实践当中很多开发工程师意识到，如果借鉴物理工程的方法，开发团队在开始下一个新阶段之前必须已经完成了上一个步骤，比如在进行功能设计之前必须先完成需求分析，在详细设计之前必须先完成功能设计，以此类推。这样就会导致一个问题，那就是一步错就会步步错，这一步如果错了，整个项目说不定就要推翻重来。所以在很长一段时间里，当时的软件开发工作已经变得本末倒置，忽略了软件本身是否符合客户的需要，反而是花太多时间在规划项目和编写文档这些事上，因为不想出事，或者出事了也可以通过详细的文档去查阅哪些地方出了问题。你看，这就是“目标的异化”，原本做好项目规划和写文档是确保项目的有效开展，这些只是要实现目标的手段而已，但是到了最后，人们把这两件事当成了目标本身，甚至不遗余力地去做这些事，反而忽略了最终所交付的软件的质量。毫无疑问，这是客户、组织、还有工程师自己的“三输”局面。
此外，当时大家还遇到一个重要问题：正是因为软件在当时属于新事物，虽然工程师们在开发软件，客户也在使用软件，但没有一个人真正知道如何去定义一款“好软件”长什么样。其实别说那个时候，我想就连现在，人们都无法真正去定义什么是一款好产品、一项好服务、一个好组织。因为这些定义完全是由不同人的感知所决定的，定义的内容和方式也是由人来赋予的，因而，对于当然的软件行业，想要在一开始规划项目的时候就定义出一款好软件，几乎是不可能实现的事情。既是这样，“规划项目”这件事本身都成了一个伪命题，更何况是之后的具体工作呢。
正是基于这样的大背景，当时一些行业内有想法的工程师们经常聚在一起讨论，该如何将自己到工作变得更有效且更具意义，最后，就诞生了《敏捷宣言》，也就有了如今组织转型的借鉴方向。
成为“敏捷型组织”的意义
我之所以要花比较长的篇幅和大家介绍“敏捷”诞生的背景，主要是因为在《敏捷宣言》中，提到了很多我们现在可以有效借鉴的思路。你可以看上图中我在“十二条原则”当中标注红色的部门，这些是“敏捷”的精髓，并且也能够对我们在思考组织和自身工作时有所启发。
请问，我们现在身处一个什么样的时代？我自己经常说剧变的时代，不过只要你经常关注外界信息的话，你会发现我们对这个时代有太多描述，比如VUCA时代、剧变的时代、人工智能时代、大数据时代、还有数字化时代等等。其实这些倒不是现在的人喜欢玩概念，而是如今能够影响我们的各种技术和现实因素实在太多了，现在这个时代，本身就充满着各种不确定性，我们无法像过去那样预测接下来会发生什么，因为你过去的那些习以为常，明天就可能会被彻底颠覆。
所以，现在各大组织都在强调“敏捷”，因为一切按部就班的工作计划和既定战略不会再适用于这个时代，现在，我们随时面临着一场场战役，甚至是我们以前都没有遇到过的新情况，这就要求我们一切都要变得“敏捷”，不为别的，只为适应这个时代的特色，更为我们的组织能够抓住在眼前的各种机遇，从而获得成功。
我们都知道，那些互联网和科技公司往往天生就具备了“敏捷”的基因，它们更清楚“小步快跑、快速迭代”的意义，这些公司不太可能说自己有足够的能力一开始便推出一款堪称完美的产品，即便是当年横空出世的吊打功能机的iPhone，我们依旧不能说它是完美的。这些互联网和科技公司只有“敏捷”起来，不是一开始就设计好产品，而是依靠后期不断的迭代与新功能的开发，让自己的产品动态发展，不断完善的同时也吸引全新的用户。
要是这么说的话，是不是那些在传统行业的组织就没有机会了呢？完全不是。很多身处传统行业的大型组织，比如IBM、博世、思科等，都在想办法让自己的组织在不同程度上做到“让大象跳舞”。他们这么做可不是什么赶时髦，而是真正符合时代的需要，主动求变。
接下来，我再和大家分享一下好的“敏捷型组织”到底是什么样的。我们要知道它的样子，才能和现在组织进行比较，对号入座，看看差距在哪里。由于很多国际知名的咨询公司，比如麦肯锡、波士顿咨询、罗兰贝格等等，都已经将敏捷型组织的转型作为自己的一项重要业务，因而这些公司对这个话题已经展开了深入的研究。虽然每家公司都会有自己的定义（你看，这就和过去软件开发工作遇到的问题一样），不过我还是可以站在巨人们的肩膀上，为大家总结大家都提到的共性。这些共性，正好《敏捷宣言》的四条价值观去概括：
· 员工拥有更多授权和自主决策权，可以灵活应对现场问题或突发事件，而不是一味遵循组织的既有流程和工具
· 清楚知道每一项任务的意义是什么，我们为什么要去做，而不是一味接受指令，或为了做而做
· 我们要关注如何与客户共创价值，而不是从客户那里“获取”收益
· 变化是常态，敏捷是关键，任何时候都能打破原有计划
如果细分出来的话，一个好的“敏捷型组织”所拥有的特质不会只有这四点，这里我就为大家介绍一个大的方向，关键是我们要明确，“敏捷型组织”确实和我们组织当前的样子会大不相同，这绝对不是一条容易走的道路。
HR可以如何参与其中
结合到HR的工作，假如你的组织有想法进行相关实践，作为HR的你可以如何参与其中呢？有一点是可以肯定的，你一定是重要的参与者，但不会是主导者。要参与到这样重要工作中，我们可以从五个角度出发来开展实践：
1.先明确组织为什么要变得“敏捷”
这是任何一个组织开始转型之前都要思考清楚的问题。如果组织回答不上来这个问题，那干脆不要有所动作了。之所以要明确为什么，不仅能够为组织进行敏捷转型提供清晰的方向，更能够通过这个问题知道组织需要在多大程度和规模上进行敏捷转型。
2.制定转型路径图
从第一步的答案可以引申到第二步，想清楚为什么之后，我们便清楚我们要去的地方是哪里。我们说“敏捷型组织”，并不代表一定要在全组织上下实现敏捷，这种程度的转型不仅耗时耗力，如果效果不佳，伤害也会是巨大的。为此，HR可以协助组织一起制定一份路径图，先从最关键、或者最需要转型的项目或业务团队开始小范围的试点工作，逐步摸索经验，再根据必要性进行更大范围的推进。你看，这种方法其实也是“敏捷”的思路，不是一下子铺开，而是慢慢迭代的过程。同样，这份转型路径图是可以根据实际情况灵活修正的，这也是符合“敏捷”特质的。
3.评估组织当前的准备度
即便需要实现“敏捷”，也不代表一个组织就要在完全没有任何准备的情况下开始做这件事，为此，提前了解组织的准备度是非常必要的。对组织的准备度进行评估本身是一项复杂工程，这里我就简单介绍一下，我们可以从外部和内部两个主要维度去评估。外部维度主要针对市场、行业和客户，其中客户是最重要的，因为“敏捷”后将改变组织和客户的互动和协作模式，客户能接受吗？或者说这是它们所期望的吗？内部维度的话主要是文化、领导力、体系、制度与流程、还有员工。我觉得其中最重要的的两个要素就是文化和领导力。向“敏捷型组织”转型，哪怕只是小规模的试点，对组织来说依旧是一次重要的变革，而我在解读《赢在组织：从人才争夺到组织发展》这本书时也提到过，变革和文化是不可分割的，不可能只做其中一件事。而领导力的重要性不言而喻，虽说“敏捷”的特质是让员工得到更多授权，但对于这类重要的变革，我认为还是需要自上而下去主导的。
4.调整组织的运营模式以适应“敏捷”
“敏捷型组织”所要求的日常管理和运营模式和传统组织有着极大不同，既然组织要进行这样的转型，一切都需要配套实现，可以说它涉及到组织的方方面面，所有制度、体系、流程、还有人员等等，都需要围绕“敏捷型组织”去建立。我就拿HR相关的工作来举例，哪怕是只是一个敏捷型团队，这个团队的绩效管理方式就要和其他传统的工作团队区别开，比如组织需要这个试点的敏捷型团队去开展全新的业务，或者要完成一些不确定性极强的任务，那绩效管理就要侧重于OKR，而不是拿KPI论成败。再比如针对这个团队的培训计划，也不能按照过去的方式来进行，因为对于敏捷型团队来说，持续学习是最重要的，这就使得他们的学习计划需要定制，而不是跟组织全员的计划一起走。一个敏捷型团队尚且如此，何况整个组织实现敏捷呢，其中的挑战会更大。
5.固化全新的思想和文化
对于任何一次变革来说，最后的“固化”十分重要，组织既然已经发生了改变，那么将这种改变固定为常态就是最好的。这种固化针对的不仅仅是文化，更是组织全员的“敏捷思维”，这样他们就能按照敏捷的要求去思考当前的工作，并且以此开展行动，这才是敏捷型组织最后成功的样子。
最后我想说，随着我们国内企业在国际上越来越有影响力，我们也该思考一下如何能够真正做到持续成功。这其中涉及到的因素当然有很多，甚至大部分是不可控的，比如我们国内这次的疫情，可以说是飞来横祸，影响了不少企业和个人。但也有很多事情是我们可以控制的吧，先把这些事情做好，再谋求更伟大的事业。这同样是“敏捷”啊。
